Evolución del sector

La semana pasada publicaba Aseguranza los datos de evolución del sector en 2013, “El volumen de primas para el total del sector asegurador en el primer trimestre registró un crecimiento del 3,15%, al elevarse a 15.680 millones de euros. A ese avance contribuyó la aportación de Vida, con un primas estimadas en 7.391 millones, el 10,91% más. Sin embargo, los ingresos del seguro No Vida se elevaron a 8.289 millones, lo que supone un descenso del 2,91% respecto del mismo periodo del año anterior, según las estimaciones de ICEA recogidas por Unespa.

Dentro de No Vida, el seguro del Autos desciende un 6,93%, en línea con la evolución de ese sector; Mutirriesgos también se contrae, un 2,2%, mientras que Salud registra un ligero crecimiento positivo del 1,42%. El resto de los ramos, los más estrechamente ligados a actividades económicas, industriales y comerciales, están reflejando el impacto de la crisis de esos sectores económicos.

Por su parte, el ahorro gestionado en productos del seguro de Vida durante los 3 primeros meses del año se elevo a 158.599 millones de euros, lo que supone un incremento del 2,33% interanual”.

¿Qué conclusiones podemos obtener de la lectura de estos datos? 

En resumen, podríamos decir:

1. Los efectos de la crisis están llegando definitivamente al sector.

2. Ramos tan sensibles como el seguro de autos a la economía de los mediadores y empresas lo están sufriendo de forma significativa.

3. Los multirriesgos decrecen básicamente en el área de pyme y microempresa y sostiene su reducción, hogar por la indexación de cartera.

4. Salud manifiesta un ligero crecimiento.

5. Ahorro es el gran beneficiado por la situación actual, motivado básicamente por el traslado de depósitos de la banca al sector asegurador.

¿Qué va a ocurrir en el futuro si la situación se mantiene?

1. Probablemente, muchos negocios no van a poder subsistir. Se les está tocando claramente en la línea de flotación. Para una cartera media de 150.000 € de comisiones con un 65% de negocio de autos, decrecer un 7% en un año supone perder 7.000 €. Si le unimos pérdidas en otros ramos No Vida, podríamos hablar de 10.000 €. Si ya íbamos justitos, pues ahora no te quiero ni contar.

2. De mantenerse la brutal competencia en tarifas, las compañías se van a cargar los márgenes que están obteniendo por una siniestralidad excepcionalmente baja motivada por la crisis.

3. El problema adicional para las Cías será el motivado por el cambio de ciclo. A más de una le va a pillar con el pié cambiado. La siniestralidad volviendo a ratios normalizados y ellas todavía reduciendo tarifas.

4. Canales de distribución como el directo ya no soportan más la situación. Sus datos de persistencia son insostenibles.

5. Los mediadores para poder mantenerse necesitan urgentemente que llegue el cambio de ciclo, que suban las tarifas y que vuelva la lógica. Los que queden, habrán aprendido mucho y consolidado sus negocios para el futuro.

Tengo que vender (tercera parte). Metodología comercial

¿Cómo explotar esta mina de oro?

Existen diversos modelos con los que podemos explotar esa mina de oro que suponen los clientes actuales de cartera. Siempre resultará básico definir y trabajar con uno propio. Propongo una opción que su aplicación conllevará tres pasos.

Primero: Una correduría debe contar con una herramienta necesaria para su gestión “un programa de gestión”. Es un pequeño CRM. La mayoría de estos tienen suficientes capacidades para poder aglutinar toda la información referente a  nuestros clientes. Esta se integra, por un lado, de la que procede de las compañías y que se descarga periódicamente y por el otro, de la que se alimenta de la interacción con nuestros clientes en el día a día, distribuyéndose de la que procede de la actividad comercial y de la del servicio aportado. La dificultad surge cuando en la mayoría de los casos, la herramienta o no se utiliza debidamente o se hace de forma insuficiente. Por desgracia la ficha del cliente no suele contener tampoco datos precisos ni nos informa de cómo ha sido nuestra relación con él.  Aunque “La información imperfecta e incompleta, siempre es preferible a la ignorancia completa perfecta” deberemos poner en práctica una sistemática de introducción de datos y de integración de la información en el programa.

Segundo: “Lo que embellece el desierto es que en alguna parte esconde un pozo de agua” Antoine De Saint-Exupéry. No te conformes con un análisis superficial. Analiza de forma sistemática tu base de datos. Seguro que debajo de la alfombra además de pelusa puede haber monedas. Para ello, será fundamental segmentar a los clientes y hacerlo de forma simple. Esta es una propuesta:

Ej. de segmentación de clientes

Diferenciar a los clientes por su valor en una correduría es fundamental para poder realizar campañas comerciales que estén basadas en solventar sus necesidades. Todos tienen posibilidades, pero  tendré que seleccionarlos por su verdadera significación: Nº de contratos, antigüedad, nº de siniestros y carga de trabajo. También por su perfil: Individual, familias, autónomos, empresas. Deberé cruzarlos con información básica: edad, localización, productos ofertados anteriormente, resultado obtenido, etc. Con toda esta información, podré comenzar a plantear campañas comerciales.

Tercero: ¿Cómo organizar una campaña comercial? Damos por sentado que en una correduría conviven unos empleados que gestionan el negocio con otros que desarrollan su actividad exclusivamente en el ámbito comercial. En ambos casos deberán desarrollar campañas comerciales y estas se diferenciarán básicamente por el perfil de los clientes sobre los que van a actuar. El esquema es el siguiente:

Del programa de gestión obtenemos clientes seleccionados por valor y perfil. Esta información integrada se trasladará a los puestos comerciales internos y externos para que realicen su tarea de desarrollo comercial. Inicialmente a través de llamadas donde conseguirán visitas que conllevarán posibles entrevistas y estas le seguirán, cierres y las consiguientes. Esta actividad se deberá gestionar a través de un documento de seguimiento, que nos pondrá al corriente del resultado obtenido y de información adicional que se integrará en el programa de gestión, de esta forma se irá retroalimentando.

Esta actividad debe estar programada en tiempo, espacio y deberá ser periodificada. Las campañas no son eternas. A un determinado número de contactos le deben seguir un equivalente en entrevistas programadas, presupuestos trasladados y un % de cierres. El resultado obtenido se medirá en ratios de efectividad.

En cuanto a los distintos modelos de campañas, las podemos distribuir por un lado, hacia perfiles complementarios básicos autos/hogar/vida para los comerciales internos o podemos valorar también opciones más complejas como las ligadas a: seguros personales (Salud, ILT, dependencia, etc), autónomos, pymes a través de gerencia de riesgos o el nicho potencial de la tercera edad.

Esta sistemática con otras fórmulas de contacto con los clientes o explotación de la mina de oro, también puede ser trabajada para campañas de renovación de la cartera o de fidelización de los clientes.

En un inicio nos será difícil incorporar este nuevo modelo en la correduría y más con los hábitos adquiridos de años de trabajo, pero poco a poco y a medida que los resultados se vayan obteniendo, sumando los respectivos incentivos adicionales a los participantes en la explotación, seguro que irán surgiendo nuevos creyentes.

En cualquier caso, como diría Gary Player, uno de los mejores golfistas de la historia “Cuanto más lo intento, más suerte tengo”.

Tengo que vender (segunda parte). Definiendo la estrategia

Tenemos claro que queremos vender, probablemente, lo que no sabemos todavía es por donde empezar. Por lo tanto y antes de nada deberemos poner encima de la mesa algunas cuestiones básicas: ¿Qué tenemos?  ¿Qué queremos tener?  ¿Qué criterios de selección?  ¿Disponemos de un plan de ventas? Y lo más importante, ¿Qué perfiles de clientes vamos a trabajar? ¿Qué es un plan de ventas?.

 La estructura de un plan de ventas de forma práctica es:

1- De donde partimos: ¿Qué información recoger? Descripción de la situación actual: Descripción situación externa y Descripción de la situación interna.

2- Análisis de la situación: ¿Qué conclusiones sacamos del pasado?: Análisis histórico, Análisis casual, Análisis DAFO.

3- Previsiones, objetivos y cuotas: ¿Cómo nos planteamos el futuro y a qué nos comprometemos? Previsiones, objetivos y cuotas elaborados sobre los siguientes factores: a) Ventas y márgenes b) Productos c) Clientes d) Red de ventas e) Precios f) Distribución comercial g) logística. Es básica la coherencia de los objetivos a corto y medio plazo.

4- Medios y presupuestos: ¿Cómo nos organizaremos para cumplir los objetivos? ¿Cuánto cuesta?

5- Programas, tareas y responsables: ¿Quién hace qué y cuándo? ¿Cómo lo hacemos?

6- Sistema de información y control del plan de ventas. Debe constar de: a) Cuadros de mando, b) Medidas correctoras y c) Medidas de contingencia.

El siguiente elemento que debemos tener en cuenta es que el plan de ventas determinará y condicionará el resto de las áreas funcionales de la Correduría. Se debe crear desde  la gerencia una cultura interna de ventas (los clientes pagan los sueldos de toda la empresa). Para conseguir este objetivo, el responsable de la Correduría deberá establecer un proceso de venta interna: A la red comercial propia y ajena (Subcontratada). A las otras áreas funcionales. A la cadena de mando.

Definido el plan de ventas, tendré que seguir centrando el tiro y determinar a que nichos de clientes me voy a dirigir de forma prioritaria. La pregunta es, ¿existen en las corredurías opciones más interesantes para trabajar que sus propios clientes? La llamada “Mina de oro” Este concepto define algo así como la suerte por poder contar con una cartera más o menos fidelizada de clientes que renueva año tras año sus seguros y de los que en muchos casos,  no tenemos información, ni contacto, ni mucho menos la atención debida para algo tan importante como pueda ser lo que denominamos que son como una mina de oro y que probablemente no exista en otros sectores.

El concepto de la mina de oro supone que puedo mantener clientes sólo por el mero hecho de tener definido un precio y prestar un servicio. Evidentemente podrán producirse insatisfacciones por prestaciones o servicio, pero si trabajo el concepto de mina de oro con ellos podré obtener:

-Clientes satisfechos.
-Clientes que aportan más negocio.
-Clientes que me permiten acceder a otros clientes.

Sin embargo, obtener un nuevo cliente o nuevo asegurado por otros medios es caro y probablemente al tenerlo que robar a la competencia, siempre nos será menos fiel que los que ya son clientes.

¿Cómo explotar esta mina de oro? La respuesta, en el próximo post.

Tengo que vender! (primera parte)

Decía Onassis  “no pasa nada hasta que alguien vende algo”.

Se manifiesta por lo tanto que la necesidad de la venta es una premisa básica a la hora desarrollar un negocio. Tal es así, que todos los procesos deberán estar sustentados en esa necesidad. Sin embargo, en negocios como las corredurías, que se han mantenido durante muchos años al paraguas de las renovaciones de cartera y la demanda de productos de consumo obligatorio, les va a resultar complicado cambiar la mentalidad, porque prácticamente, nunca lo han hecho.

Dicen los mediadores: Los tiempos han cambiado. Ya no me compran. La competencia me presiona. Retarifico constantemente mi cartera para que mis clientes no se me vayan y yo cada día trabajo más. Ahora mismo vender es prácticamente imposible.  Además como lo voy hacer si aunque comencé como vendedor, con el tiempo me he ido convirtiendo en un administrativo. Eso sí, el administrativo mejor pagado de la correduría. Se me ha olvidado cómo vender. Sin embargo, decía Pablo Coelho “algunas veces hay que decidirse entre una cosa a la que se está acostumbrado y otra cosa que nos gustaría conocer”.

Tienen claro que lo que deben hacer es cambiar de mentalidad, aún sabiendo que los colegas transmiten la misma negativa sensación, de lo complicado que está todo, de la competencia de los otros canales y por lo tanto, la sensación de que van a sobrevivir pocos. Existe un dicho popular entre la mediación “mediador que no crece desaparece”...tiene que servir.

Lo tengo decidido. Lo voy hacer, pero antes, deberé realizar alguna reflexión previa. Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Cosmetics decía “Si piensas que puedes es que puedes. Y si piensas que no puedes, es que tienes razón” Esta es primera reflexión. Para crear, hay que creer. La voluntad es el primer motor de la fe. En la aplicación práctica significa que, la venta de los objetivos empieza por uno mismo. Si tú no lo crees, nadie en la organización te creerá y serás incapaz de torcer voluntades. La primera piedra la pones tú. También deberás tener en cuenta que tendrás que ayudar a tu equipo con los objetivos a descubrir su potencial. Ninguno de ellos sabrá de lo que es capaz hasta que emprenda el camino hacia el logro. Tu responsabilidad, en esta área, debe ser centrarles en esta realidad. Segunda reflexión, los objetivos son voluntariosos. Independientemente de las limitaciones que nos encontremos, sólo un equipo alineado en torno a una creencia podrá hacer realidad su implantación. Lo que conlleva una aplicación práctica. Los objetivos deben ayudarte a poner en marcha voluntades. Sólo ganándote la voluntad de tus colaboradores vas a conseguir tus propios objetivos. La determinación de objetivos creíbles aúna voluntades. Sólo conseguimos éxitos cuando nosotros y los que colaboran para conseguirlos nos encontramos motivados. El entusiasmo nos facilitará la perseverancia suficiente para materializarlos.

¿Qué te parece? ¿Aún sigues queriendo cambiar el chip y ponerte a vender? Si es así, del como, hablaremos en la segunda parte.