jueves, 28 de febrero de 2013

La danza del cambio


Estaba releyendo el libro de Peter Senge “La danza del cambio” de hace ya unos cuantos años. En él se hace referencia a cómo crear organizaciones abiertas al aprendizaje y pude comprobar que los conceptos básicos del libro siguen plenamente de actualidad.

Cuando miremos adelante veinte o treinta años...¿espera alguien que esos próximos años sean menos turbulentos? ¿llegarán momentos de sosiego y tranquilidad?. Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, medio ambiente y  relaciones internacionales, ¿cómo será el mundo?. No se sabe, pero si hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades. Creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor y problemas cada vez más insolubles que escapan a cualquier individuo u organización.




Por un lado, es cierto que muchos directivos buscan el cambio en sus organizaciones. Lo hacen con miras muy distintas: unos buscan la compañía aceleradora, visionaria o inteligente; otros la innovadora, viva, adaptable o transformable. Ensayan calidad total, reingeniería de procesos, borrar fronteras, alianzas estratégicas o planificación por escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizaje, pero en el fondo de lo que están tratando, es de responder rápidamente a los cambios externos y de pensar en el futuro de una forma más imaginativa. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de sus empleados. Esperan poder acercarse a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo un mayor éxito financiero. 

En cualquier caso, son alternativas de gente que busca, que persigue su visión de empresa. Tendrán sus fallos. Puede que algunas de esas deficiencias sólo se vean después de algunos años, cuando descubran el lado débil de sus supuestos. Es imposible prever en qué medida de éxito alcanzará el esfuerzo realizado, pero si es sumamente improbable que sin cambios organizacionales las empresas se puedan mantener en el futuro.

Por otro lado y en el sentido inverso, siguen existiendo empresarios, muchos de ellos en el segmento de la pyme, que ni tan siquiera se han puesto a pensar que va a ocurrir en este futuro incierto. Cómo le va afectar a su organización y cómo su pequeño barco podrá navegar en esos mares turbulentos, ni en qué dirección deberá guiar su nave. Piensa que las aguas tornarán a su cauce y que con ir realizando pequeños cambios tecnológicos en su empresa seguirá capeando el temporal porque siempre vendrán tiempos mejores. En el fondo, no está seguro, pero quiere creérselo, porque probablemente en el fondo, está ya agarrotado. 

Y tú ¿de qué equipo eres? ¿qué ganas con el cambio? ¿Y qué pierdes con el cambio?


martes, 19 de febrero de 2013

¡Que viene el lobo!



Este post hace referencia a una famosa fábula. El cuento que nos contaban de pequeños, donde un pastorcillo bromista llamaba la atención de los miembros de la aldea advirtiéndoles de que venía el lobo. Lo hacía una y otra vez, pero no era cierto. El lobo no se presentaba. Hasta que un día llegó de verdad y entonces, nadie le creyó. El lobo se zampó a las pobres ovejitas.

Dirán ustedes ¿qué sentido tiene esta fábula en este blog?, ¿y qué pasaría si lo aplicamos a la distribución de seguros y cambiamos a los protagonistas?. Podríamos comprobar las similitudes del cuento con una realidad palpable que se está produciendo en el sector.
Imaginemos que las ovejitas son los clientes, los pastores son el equivalente a los mediadores y el lobo feroz ¿Quién es?, pues quien va a ser, la banca que se come a las ovejitas, o sea que se lleva los clientes.

¿Ha sido siempre así?. La respuesta, es que al igual que en la fábula, tendríamos que decir  que no. Un ejemplo,  es la cuota de mercado de la mediación en No Vida entre el año 1.998 al 2.008, Los mediadores sólo decrecieron 2 puntos, del 69 al 67%, aunque entonces ya se decía ¡Que viene el lobo!, alguno respondía, qué más nos da, si solo se lleva a las otras ovejas no las mías, eran los clientes que contrataban productos de Vida y el lobo tan solo se llevó el 72% del mercado, que no es poco. Tampoco les importó mucho a los mediadores que de paso que vendía vida entrara directamente en sus carteras de clientes y los hicieran tan suyos como lo habían sido hasta entonces del mediador, no les preocupó que con productos de ahorro y seguros de vida los fidelizaran para su causa.


¡Qué está ocurriendo en estos últimos años?. Pues que ha llegado el lobo de verdad. Ha venido con toda la manada y ha entrado a saco. Tan solo en un año del 2.008 al 2.009 ha conseguido hacer decrecer la cuota de mercado de la mediación tanto o más que en esos 10 años, pasando del 67% al 64%. Este es un dato muy significativo porque supone una merma de las condiciones económicas de los mediadores en 190 millones de euros en comisiones, incentivos a parte. Cuando se publiquen los datos del 2.010, el sector se pondrá a temblar. Se habla de que la penetración tan sólo en autos puede suponer ya el 14% del total  y siguen vendiendo, venden mucho. Por poner un ejemplo, en el año 2.009,  en el ramo de autos, se han incrementado las ventas de banca seguros en un 14,89%, mientras que la de los corredores ha decrecido en un 8,83% y la de los agentes un 8,91%. Todo esto, sin olvidarnos que estamos en periodo de crisis y que la facturación aseguradora total está decreciendo.

¿Y entonces qué pueden hacer los mediadores ahora?, ¿llorar?, es una opción, pero cuidado que quizás el pañuelo que utilicen para secarse las lágrimas no les deje ver lo que está pasando. Otra posibilidad, es echar las culpas a las compañías y pelearse con ellas, al respecto, se me ocurre otra fábula, la de Don Quijote y los molinos de viento. También se puede decir que la banca vende mal, que sus precios son baratos, que les quitan a “sus clientes” con subterfugios y que utilizan la información que tienen en su poder para llevarse las pólizas. A este punto, pediría algo de  reflexión. “Por norma general el negocio de bancaseguros ha dado siempre buen resultado”. Tienen excelente siniestralidad. ¿Cómo lo harán para que con primas más baratas aporten ese beneficio?

¿Y los mediadores no tendrán algo de culpa? ¿No han mirado hacia sí mismos? Si reflexionaran de verdad, llegarían a la conclusión de que en esos 10 años de los que hablábamos la banca ha cambiado mucho. Se ha hecho más comercial, más agresiva. Ha creado compañías de seguros propias, ha pactado con compañías de seguros tradicionales, de hecho todas las aseguradoras tienen un canal bancario. Han transformado su distribución. Sus oficinas son netamente comerciales, ofertan productos, cuantos más mejor desde vajillas a seguros, todo sea por fidelizar a los clientes.
Vuelvo a repetir, ¿Y los mediadores que han hecho?, pues siento decirlo, la mayoría poca cosa. Hay que reconocer sin embargo que hay otros que han trabajado mucho, se han dejado de pamplinas, se han modernizado y están luchando para ganar cuota de mercado y lo están consiguiendo. Otros sin embargo, pues eso, poca cosa y buscan todo tipo de justificaciones para no realizar ese cambio definitivo.

¿Cuáles son sus problemas endémicos?
El sector sigue muy atomizado.

- 92.000 mediadores
- Los agentes de más de 300.000 euros de cartera son muy pocos
- Los corredores con más de un millón de cartera son sólo la mitad de los registrados

Consecuencias

- A menor tamaño, mayores dificultades
- Los cada vez mayores trámites burocráticos implican estar muy al día y conllevan mucha dedicación
- La creciente necesidad de inversiones
- La necesidad de incorporarse cada vez más en el ámbito tecnológico, supone lastres para los mediadores, sobre todo para los pequeños negocios. 

Se oyen comentarios del tipo

- ¿Por qué no crezco?
- Hundido en labores internas de poca rentabilidad
- Trabajo 12 horas y no veo el resultado
- Trabajo para el maestro armero
- La correduría no tiene horizonte

¿Así van a luchar contra la creciente implicación de la banca en el sector seguros?
No todo puede ser negativo, deben buscar soluciones: Ej, Integrarse, Asociarse, Delegar la gestión manteniendo la propiedad, Crear plataformas comunes, etc.

En cualquier caso, cualquier solución pasa por cambiar de mentalidad. Asumir también que sus oficinas son comerciales, no centros de servicio. Deben tener su propio “Plan de Negocio”, con estrategias y objetivos al igual que la banca. Tienen que conocer sus debilidades y fortalezas, buscar oportunidades, gestionar los RRHH, dotarse de tecnología, dominar la cuenta de resultados, poseer un plan de marketing, en definitiva, vender y ofertar y lo más importante, “fidelizar a sus clientes”, hacerlos integrales a todos, no sólo a los que tienen siniestros, que normalmente son con los únicos que se relacionan. El bajo ratio póliza/cliente actual no es precisamente un ejemplo de buenas prácticas en este sentido. Por supuesto, también deberán crear una oferta de valor que les diferencien de la banca. El cliente les debe percibir como un canal diferenciador, que siempre le atenderá siempre de forma individualizada y le sabrá dar respuesta a todas sus necesidades.

La cuestión, es que mientras debatimos, asesoramos y trasladamos soluciones de lo que se debe hacer o cambiar, el lobo sigue merodeando….

jueves, 14 de febrero de 2013

La nueva riqueza de las organizaciones: El Capital Intelectual



El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente principal de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de las empresas –recursos naturales, maquinaria, capital financiero- el que se destaca entre todos es el capital intelectual. 

El capital intelectual es un libro precursor, visionario en su amplitud y práctico en su aplicación. Expone métodos nuevos y fecundos para descubrir lo que hacen las empresas y cómo conducirlas.




En este libro se explica por primera vez cómo convertir los conocimientos inexplotados e inexplorados de la organización en su mayor ventaja competitiva. Se revela cómo aprovechar el valor de los bienes ocultos; cómo descubrirlos en el talento del personal, la fidelidad de los clientes y el conocimiento colectivo encarnado en la cultura, los sistemas y los procesos de la empresa. Y se demuestra cómo administrar estos recursos vitales, a los que hasta ahora se ha prestado escasa o nula atención.

Con su capacidad deslumbrante para encontrar el sentido de la revolución económica que estamos viviendo, este libro descarta la retórica vaga de los "cambios de paradigma" para mostrar el verdadero funcionamiento de la economía de la Era de la Información... y cómo aprovecharlo en beneficio propio y de su empresa. 

Os recomiendo que leáis este libro como si el futuro de tu empresa y tu carrera dependieran de ello. 
Pinchando aquí encontrarás las primeras páginas de este magnífico libro. 


martes, 12 de febrero de 2013

La Gestión de los intangibles



Las pymes y corredurías necesitan urgentemente poner en marcha procesos de innovación y adaptación a los nuevos tiempos de la economía. Se escucha constantemente que la clave de este cambio en negocios de este tipo se encuentra en la implantación de tecnología.

Sin embargo, no son conscientes que para evolucionar necesitan mirarse en un espejo que muestre sus carencias, pero que también valore lo que son. 

También es básico identificar los elementos clave que hacen que un negocio sea competitivo, cuestión para nada tenida en cuenta cuando alguien quiere lanzarse al mercado o cambiar el modelo para ser más competitivo.

Por lo tanto, en el proceso de la creación de su propio plan estratégico, deberán apoyarse en herramientas específicas que les provea de una evaluación comparativa de los elementos tangibles e intangibles de su negocio. Trabajar sobre la primera cuestión es relativamente sencillo. Sin embargo, analizar factores tales como: Capital humano, capital organizativo, capital relacional, capital tecnológico, capital de negocio, capital social y de sus procesos clave, es sumamente complejo. Es necesario proveer de una medida de valor que no se recoge en un análisis exclusivamente contable de la empresa.  


Evaluación de la Gestión: Los procesos

El segundo paradigma de valoración cualitativa, atiende a los procesos que gobiernan el día a día de la Gestión Empresarial. Constituyen el metabolismo sobre el que pivotan la toma de decisiones y la excelencia de la PYME. 

Se consideran una serie de procesos clave como son los relacionados con la planificación estratégica y la comercialización, pero en definitiva, una empresa moderna se sustenta en dos; 1- La venta, 2- La postventa. Estos se deben gestionar en el caso de una correduría en procedimientos clave tales como: La programación comercial, la metodología comercial, la defensa de la cartera, la suscripción y el servicio de valor postventa.

Fruto del diagnóstico de estos indicadores adaptados al seguro la gerencia del negocio podrá incorporar procesos de mejora en alguno de los factores que determinan la madurez en las áreas clave que se examinan. Además podrá saber cuál es su posición en cada una de estas áreas respecto a otros competidores.

La cuestión, es que actualmente, es muy difícil encontrar pymes que tengan una relación clara con este modelo. Normalmente sus gerentes son personas que proceden del mundo artesanal de la venta u otros campos y por lo tanto desconocen factores básicos como la gestión por procesos.

De aquí surge la necesidad de creación de herramientas de apoyo. 


jueves, 7 de febrero de 2013

Los pros y los contras de los diferentes canales de distribución


Partiendo de la base de que es el cliente el que determina la fórmula más fácil para contratar un seguro y que los elementos básicos que intervienen en la elección de un Canal son: el precio, calidad del producto, la profesionalidad del vendedor, la imagen de marca, el servicio postventa y la facilidad de compra. En función de estos factores, el cliente elige y corresponde a las compañías conocer sus motivaciones y necesidades.
Al amparo de esta premisa se constata que las entidades utilizan cada vez más la multidistribución para vender sus productos, entre otras les permite encontrar nuevos clientes, incrementar la prima media por asegurado, un medio para retener clientes, una ventaja en la medida de que las distintas redes se integran compartiendo funciones comunes y reduciendo costes.
Es importante destacar que no hay canales de distribución mejores o peores si no idóneos para cada situación. También es verdad que varios canales de distribución pueden convivir trabajando conjuntamente sin crear problemas.




Como canales de distribución podríamos delimitar los siguientes, al margen de que algunos puedan interferir entre sí o utilicen una metodología y herramientas comunes: Canal mediadores, compuesto por agentes y corredores, Bancaseguros y Líneas Directas.
-Canal mediadores: Desde la perspectiva de – El precio: como ventaja, el canal mediadores puede ofrecer al cliente distintas opciones en productos de oferta o de demanda. En algunos productos, este será el elemento determinante en la contratación. En contra tendrá que los otros canales pueden llegar a ser más competitivos por la menor carga de gastos de gestión. -La calidad del producto: los mediadores en base a su conocimiento y cercanía con el cliente pueden ofertar y asesorar en productos y valorar la necesidad del cliente. En contra, que esta labor sólo es valorada en productos de oferta. En los de demanda, el cliente tiene suficiente información.  -La imagen de marca, se encuentra en un segundo plano para el corredor, puesto que es su propia marca la que vende, en el caso de los agentes es fundamental. Digamos que es neutra en el primer caso y muy importante en el segundo. De cara al cliente adquiere un relativo valor unido básicamente a la seguridad que le traslada una marca. Por eso, en muchos casos, en la publicidad se une la marca de la compañía con la actividad del mediador. -El servicio postventa: en el caso de los mediadores es una ventaja competitiva para el cliente por el asesoramiento y la gestión cercana en el tratamiento de los siniestros. Por el contrario cada día más las compañías están creando plataformas de servicio y sistemas de asistencia que están supliendo la labor del mediador no quizás con tanta efectividad pero si a menor precio. -La facilidad de compra: la cercanía física es una ventaja, pero por el contrario es relativa. Actualmente la tecnología ofrece posibilidades de contratación y de servicio, rápidas y eficientes. -La profesionalidad del vendedor: es necesario destacar que la tipología del mediador es un condicionante por su heterogeneidad (en España tenemos 92.000 mediadores). Existen unos muy profesionalizados, con tecnología, formación y recursos (la mitad de los existentes), pero otros carecen de los medios y conocimientos necesarios para el desarrollo de su labor.
En cualquier caso, uno de los elementos que juegan a favor de los mediadores para las compañías, es la posibilidad de trabajar con una red estable, más en el caso de los agentes exclusivos, que fideliza a sus clientes y se adapta a los cambios del mercado.
-Bancaseguros. El modelo de bancaseguros presenta también aspectos a favor y en contra en su implantación, desde las distintas perspectivas. -El precio: es una ventaja competitiva. Este concepto está ligado a otros servicios bancarios, donde el cliente se integra dentro de la oferta de productos bancarios y asume el precio dentro de la globalidad del servicio que se le aporta. En contra, podemos apuntar que dada la agresividad comercial de la banca en los últimos tiempos, esta está trabajando con precios a la baja, lo que está conllevando un descenso de la prima media. También es verdad, que a nivel general, el resultado de este canal es muy positivo. -La calidad del producto. De cara al cliente y dada la escasa información en el momento de la contratación, la calidad del producto no es un elemento básico en la compra, aunque también es cierto a favor del canal, que el producto suele conllevar elementos financieros que lo pueden hacer interesante. –Profesionalidad del vendedor. A medida que los comerciales de la banca y sobre todo a partir de la última ley de mediación, están recibiendo formación, básicamente e-learning, les está permitiendo comercializar productos aseguradores con un mayor conocimiento. En contra, tenemos que destacar la dificultad que supone el conocimiento de todos los productos bancarios conjuntamente con los aseguradores. -La imagen de marca. Es básica. Sin ella, el cliente difícilmente contrataría. También es cierto que gracias a ella y a una agresiva política comercial han conseguido entre Vida y No Vida el 50% del mercado. -El servicio postventa. Es adecuado. Se han diseñado plataformas que dan un excelente servicio similar al de otros canales ya que en la mayoría de los casos son compartidos. -La facilidad de compra. Está determinada en gran medida por las campañas que utiliza la banca en la comercialización de productos de seguros. En contra, podemos destacar que no todas las sucursales se prestan a facilitar la compra con la misma eficiencia.
El fenómeno bancaseguros ha pasado por distintas vicisitudes. En un primer lugar se le unió al de los productos de oferta como los seguros de vida y donde ya tienen el 72% del mercado y a los productos de seguro hogar unido a préstamos. En los últimos tiempos y a partir de la crisis también comercializan autos. Los mediadores se quejan de la utilización de sus bases de datos, pero también es verdad que la banca es muy agresiva en la comercialización.
Desde la perspectiva de las compañías aseguradoras. A favor, el volumen de negocio que obtienen de forma rápida. En contra los costes que conllevan los acuerdos de distribución y en que sea el banco el que tenga en su poder la red de distribución.
-Líneas Directas: -Precio: Este es su gran reclamo, en contra, una segmentación muy rigurosa.- La calidad del producto: No es un elemento significativo en el momento de la compra, aunque día a día están entrando en nichos que el sector asegurador había desdeñado. -Profesionalidad del vendedor: son competitivas por el uso de operadores telefónicos bien entrenados, o a través de internet con portales bien configurados. En contra, no permiten alternativas. –La imagen de marca: es consustancial al canal. Sin publicidad no venden y necesitan alta repercusión. En contra, los altos costes a los que están supeditados por esta fórmula. -El servicio postventa: aunque impersonal, presenta según demuestran las encuestas una alta satisfacción por parte de los clientes. El problema, se produce dado que al ser un servicio muy estandarizado, en el momento en que existe una necesidad especial, surgen distorsiones. -La facilidad de compra es total. Teléfono, internet, comparadores, etc. La dificultad se establece cuando el cliente busca un producto no estándar o no acorde con la segmentación de la tarifa.
Desde el punto de vista de la compañía, a favor; Con este modelo se puede acceder a mercados donde no está presente de forma más económica o a una gama de clientes para los que el precio es la variable fundamental. En contra, la fuerte inversión en publicidad y la necesidad de crear una operativa que permita la persistencia en la renovación. Auténtico caballo de batalla.  


martes, 5 de febrero de 2013

Herramientas y procesos del modelo comercial. II Parte


(Continuación del post Reinventando los modelos comerciales de seguros).

El modelo comercial mediadores se distribuye a su vez en tres fases o proyectos diferenciados que unidos conforman un modelo global:
-Proyecto 1º: Evolución del mediador comercial a mediador empresario. 
-Proyecto 2º: Evolución del inspector comercial a consultor comercial
-Proyecto 3º: Cuadro de mando de gestión compañía
Evolución del mediador comercial a mediador empresario
El mediador no nace con unos genes que le predispongan a ser mediador y no es habitual que un joven se plantee su futuro y se le ocurra decir “de mayor quiero ser mediador”. Cuando alguien se incorpora a esta profesión tiene claro que consiste en vender seguros. No importa que proceda de uno de los muchos planes de carrera que promueven las compañías o haya sido empleado de ellas. Las siguientes cuestiones son: ¿Cómo se pasa a ser un empresario cuando antes era un vendedor de seguros?,¿Dónde se puede aprender a ser empresario de la mediación?.


Desgraciadamente no existen escuelas especializadas, ni tampoco las compañías han prestado excesivo interés en que sus mediadores sean auténticos empresarios. En la mayor parte de los casos un mediador se convierte en empresario a partir de la rudimentaria fórmula prueba/error.
Desde JAC Servicios Empresariales queremos aportar nuestro granito de arena y trasladar algunos elementos que consideramos aprovechables, eso sí, debemos tener cuenta que este es: Un proceso lento, una persona no se hace empresario de la noche a la mañana, ni tan siquiera cuando realiza una carrera y dos másteres. Necesita tutores que previamente han debido ser formados en el proceso y herramientas y lo más importante, apoyo.

En buena lógica los tutores tienen que ser los empleados comerciales de la compañía (lo comentaremos más a fondo en el segundo proyecto).


-Herramientas de apoyo “El Plan de Negocio”

El Plan de negocio es una herramienta tecnológica, conceptualmente coherente y completa, innovadora y creativamente amigable que persigue apoyar en el proceso. 


-Elementos que componen la herramienta:

-Fase 1ª: Diagnóstico de la correduría/agencia.
  Composición y equilibrio del negocio.
  Número de compañías que lo conforman.
  Gestión del negocio.
  Cuenta de resultados.
  Estrategia del negocio.
  Orientación comercial y Plan de Marketing
  Política de RRHH.
  Tecnología.

-Fase 2º: Ratios comparativos con el mercado y negocios de las mismas características:
  Ratios de gestión
  Ratios comerciales
  Ratios contables
-Fase 3ª: Dafo
-Fase 4ª: Acciones aconsejadas de mejora
-Fase 5ª: Proyección futura
-Fase 6ª: Hoja de ruta


La realización de este proyecto conllevará un periodo mínimo entre seis meses y un año, para posteriormente establecer un seguimiento de las variables y sus resultados en un periodo de un año.
Evolución del inspector comercial al consultor comercial
La evolución del inspector comercial a consultor comercial es uno de los elementos más sensibles de nuestro modelo comercial. Requiere trabajar con la herramienta más compleja; el ser humano. Si la compañía no tiene claras las funciones, los perfiles de su red comercial y solo le preocupa el todo vale para vender, este proceso no tiene sentido. Tenemos que trabajar con: Los comportamientos, las habilidades y los conocimientos de las personas implicadas.
Esta nueva figura del “Consultor Comercial” en la que su labor se distingue por el apoyo y ayuda al mediador en su desarrollo necesitará a su vez: apoyos, formación y tutelaje. Tampoco todos valdrán para ella.
Requerirán conocimientos:
• Conocimiento de la compañía.
• Conocimiento del entorno: Compañías, mediadores, mercado…
• Conocimientos técnico/comerciales.
• Conocimiento del panel de mediadores (Con sus casuísticas según perfil)
• Conocimiento de la gestión del negocio del mediador. Como puede apoyar en su desarrollo y el cumplimiento de sus objetivos.
Habilidades:
• Actitudes comerciales.
• Capacidad de comunicación.
• Capacidad de negociación.
Comportamientos:
• Liderazgo.
• Planificación de la actividad.
• Organización.
Para la gestión de la actividad comercial, hemos desarrollado una herramienta que tiene como objetivo: Optimizar la metodología, conseguir la mejora continua y que sea sencilla.

- Aspectos a medir:
1-Actividad con el mediador. Trabajando con la calidad y cantidad de las visitas, referidas a contenidos tales como: El desarrollo de la agencia/correduría, la planificación y el control, la formación y la revisión de objetivos.
2- Actividad sin mediador: Planificación de la actividad, autoformación, comunicación, etc.
3- Actividad de incorporación de nuevos mediadores: Perfil, selección, valoración.
4- Resultados de la actividad: Incremento de negocio, resultado y desarrollo de mediadores.

- Formación grupal con mediadores
1- Productos.
2- Técnicas de venta.
3- Venta cruzada y persistencia.
4- Herramientas tecnológicas.

-Feed-back del supervisor, Territorial, Regional…
1- Valoración.
2- Consejos y pautas de mejora.
3- Objetivos.

Toda esta actividad vendrá determinada por cuatro conceptos clave:
1. La relación de negocios consultiva.
2. Centrarse en los objetivos del cliente/mediador.
3. La comunicación consultiva como habilidad clave.
4. Usar los fundamentos de la técnica del coaching.
En definitiva, tendrán que posicionarse como consultores y deberán asesorar en el negocio de sus mediadores, y dar protagonismo a la frase “Somos socios de negocio”.

Cuadro de mando de gestión
El cuadro de mando de gestión de la compañía debe ser una herramienta comercial basada en todos las iniciativas relacionadas con la información bidireccional Mediador Compañía.
Está basada en los siguientes parámetros:
Sus objetivos:
- Integración de la información de la actividad del mediador, red comercial y servicio.
- Enriquecimiento funcional de las herramientas de transacción.
- Información elaborada hacia el mediador.
- Percepción de servicio a través de vías de comunicación y conocimiento de las necesidades del mediador.

Para su confección habrá que tener en cuenta:
- Datamart del mediador.
- Ficha del mediador.
- Plan de negocio.
- Seguimiento de la actividad comercial.
- Contact Center.
- Gestión del cliente.

Distribución en:

  Información Comercial
- Resultados e informes de seguimiento.
- Comparativa entre visitas realizadas y resultado obtenido.
- Proyectos realizados y transformados en pólizas “ Ratios de conversión”
- Seguimientos de campañas.
-Gestión de clientes: Venta cruzada y persistencia.

 Información relacionada con el Servicio
-Operaciones realizadas y pendientes.
- Llamadas realizadas, atendidas y pendientes.
-Incidencias registradas.
-Personalización del servicio.