martes, 29 de enero de 2013

Reinventando los modelos comerciales de seguros



Es básico para valorar la necesidad de plantear un cambio, partir de la base si es necesario o por el contrario, nos encontramos satisfechos con nuestra realidad actual. Me refiero a la necesidad de modificar nuestros modelos comerciales.


Me gustaría comenzar este artículo poniendo encima de la mesa varias cuestiones que considero importantes por mi experiencia vivida. Observo también, que día a día la definición de los modelos comerciales, están adquiriendo un mayor protagonismo en la distribución de las compañías de seguros. Por eso, considero importante comenzar por realizar una reflexión que nos pueda ayudar si respondemos a estas simples preguntas:

-¿Operan actualmente las redes comerciales con un modelo comercial delimitado?
-¿Se encuentran definidas las funciones de los comerciales ?
-¿Están aportando valor con su gestión?
-¿Con su aportación se está incrementando la productividad?

Será difícil que respondiendo a estas cuestiones las áreas comerciales nos transmitan satisfacción por la evolución positiva de sus redes.

Por otro lado, Nuestra observación nos lleva a constatar: 

1. Punto de partida
   -Existe Insatisfacción en las aseguradoras con sus modelos de distribución (informe Accenture abril 2010). 
          -El 63% de las aseguradoras a nivel mundial no consideran los canales de distribución como ventaja competitiva.
          -El 66% de las aseguradoras quieren: 
                  -Más formación.
                  -Más herramientas tecnológicas comerciales.
           -Su prioridad: 
                   -Potenciar la tecnología móvil.
                   -Marketing digital para la segmentación de la oferta.
    -Incertidumbre en el mediador (informe ICEA 1220, DGSFP avance mediación 2.010 e IMD2):
                   -Tendencia a la baja del principal canal de distribución de seguros no vida.
                   -Gran desconocimiento de los cambios que les pueden afectar.
                   -Obsolescencia organizativa, tecnológica y empresarial.
                   -Problema sucesorio de los mediadores.
     -Necesidad de cambio de modelo: Las compañías que apuestan por este canal están obligadas a realizar cambios en su modelo comercial, “están obligadas a reinventarse”.


El modelo que proponemos desde JAC Servicios Empresariales se apoya en tres premisas básicas:
1. El mediador actúa por impulsos y desconoce en gran medida las claves de su negocio: No es un empresario.
2. El mediador debería estar apoyado por comerciales de la compañía que le aportasen verdadero valor añadido a sugestión: El comercial tiene muy diluidas sus funciones básicas.
3. Las entidades  aseguradoras necesitan conocer a sus mediadores y su forma de gestión: Seguimiento y control mediante un cuadro de mando comercial.

2. Bases del modelo. 

Mediador. Un modelo de gestión más empresarial. De cara al futuro inmediato el mediador deberá conocer a fondo las claves de su negocio para hacerlo más rentable, tener una estrategia definida a través de planes de acción concretos, ratios comparativos que midan su productividad y un proyecto de desarrollo comercial que le permita competir en igualdad con otros sistemas de comercialización.

Comercial. Cambio del comercial a funciones más consultivas de valor añadido
Con el tiempo, el comercial ha pasado de ser un acompañador de ventas, un gestor técnico y un transmisor unidireccional de la compañía hacia el mediador y que con la actual centralización de funciones ha pasado a ser una figura sin contenidos claros, con un solo objetivo: “Hay que vender…” “Tenéis que quitar pólizas a la competencia…” Delimitar claramente sus funciones y cambiar su rol, trasladándolo hacia iniciativas de verdadero valor añadido es una función básica de su actividad.

Compañía. Necesita gestionar con un cuadro de mando integral de la actividad comercial y sus resultados
Actualmente no existen modelos aseguradores que reflejen el resultado obtenido por la actividad de los comerciales. Ni parámetros que determinen las claves del éxito, ni comparativas de esfuerzo, ni de calidad del trabajo realizado, sólo se valoran aspectos tangibles como son: ¿Cuántas pólizas has vendido? ¿Cuántas pólizas has anulado. Se debe profundizar en la realización de un modelo que a partir de la formación inicial genere imputs  y permita establecer valoraciones  que conlleven planes de mejora.
Nuestro modelo, persigue incrementar la productividad, la reducción de gastos y el alineamiento de las áreas implicadas.

3. Las ventajas de nuestro modelo

  -Ayuda al mediador a desarrollar un Plan de Negocio con el cual podrá evolucionar de forma óptima y afrontar los retos del futuro:
      Le da un mejor conocimiento de su negocio
      Provoca reflexión sobre su situación
      Reconoce sus principales debilidades
      Crea consciencia de necesidad de cambio
      Mejora su predisposición a iniciativas de desarrollo

   -Cambia el rol del comercial, “De productor a consultor y animador de Red”:
      Posiciona al comercial como consultor de negocio
      Le permite conocer de forma exhaustiva el negocio del mediador
      Consigue un mejor aprovechamiento de las oportunidades
      Crea un método de trabajo diferenciador y homogéneo en el territorio

    -La Compañía conoce mejor a su red
      Agentes exclusivos (Red propia):
           -Establece un plan de desarrollo para sus agentes
           -Les posiciona como empresarios
           -Sirve como guía de seguimiento para los comerciales
       Corredores:
            -Incrementa su fidelización hacia la compañía
            -Conocimiento de su negocio
            -Permite un mayor aprovechamiento de las oportunidades de negocio

4. Las etapas para la implantación del modelo.  

 -Herramientas de diagnóstico
             -Cuestionarios para la toma de datos
             -Informe de situación de la agencia y/o correduría
 -Nuevo rol del comercial 
              -Las nuevas funciones
              -Adiestramiento Plan de negocio
 -Formación teórico práctica para mediadores seleccionados
 -Planes de mejora y seguimiento y Red 2.0
 -Cuadro de mando comercial



jueves, 24 de enero de 2013

El precio en el sector seguros. Parte II


En marketing siempre se ha dicho que el precio viene determinado por el mercado. En el sector asegurador, y dado que hablamos de un bien intangible. ¿Se rige también por las mismas pautas que cualquier otro producto? O tiene sus especificidades? 
Comentábamos en días pasados los componentes que intervienen en el concepto precio-prima y la percepción que adquiere el cliente sobre este parámetro a la hora de dar cobertura a sus necesidades.
La cuestión es: ¿realmente en el sector asegurador, quién es el que fija el precio?. Y ¿de dónde se obtiene?. Evidentemente, el precio lo fija la compañía. Para ello realiza: Sus estudios actuariales, determina su segmentación de clientes ideal, realiza análisis de mercado, determina sus márgenes, establece sus descuentos comerciales, etc. Todo muy técnico.

¿Funciona así?. En la práctica me temo que no. Resulta difícil si no entender porque existen esas diferencias tan notables de precios y que a su vez, han permitido determinados descuentos con la tan sola justificación de que existe competencia. Aún tiene menos sentido todavía el aceptado juego con las bonificaciones y sus deslizamientos.
Más paradójico resulta la publicidad, con frases del tipo: “Garantizamos que le cobramos menos que en su actual compañía” o “Contratando un seguro le regalamos otro” y otras muchas, que es mejor no mencionar, pero que siempre llevan añadida la palabra “precio más barato”.


Con todo ello, estamos consiguiendo que la percepción que tiene el cliente sobre el precio final sea que este resulte aleatorio y que si compara, presiona y mercadea podrá obtener siempre el mejor precio, incluso en una misma compañía, utilizando sus diferentes sistemas de distribución: llámese mediador, a través de un comparador de internet, o vía bancaseguros.
Verdaderamente, ¿A qué responde este desaguisado?. ¿Todos los actores que interviene en la comercialización están libres de culpa?. En el fondo existe una mentalidad generalizada que parte de la sicología de que “voy vender más si soy más barato” y de paso, olvidarnos del resto de los factores que diferencian el interés del cliente por la compra de un producto.
La cuestión es: ¿A dónde nos conduce esta situación?A la denominada guerra de precios. (La única guerra en que los contendientes luchan contra sí mismos y contra sus competidores), al descenso de la prima media, que determinará el futuro de la rentabilidad y al incremento proporcional de los gastos. Pero, sobre todo a la aceptación por parte del cliente de que nuestro precio es elástico. Las consecuencias de una política de precios no justificada a nivel general conllevará tarde o temprano a que nuestros negocios dejen de ser rentables y a que el cliente se nos torne infiel.

Si lo analizamos a nivel compañía, existe una continuada reiteración de que las políticas de precio bajo han venido justificadas para poder aprovecharse de la coyuntura de una buena siniestralidad, o de que la compañía ha querido establecerse en nuevos mercados o simplemente de la necesidad de incrementar la cuota y quitar espacio a sus competidores. Siempre sin tener en cuenta de que al final con estas políticas conseguiremos un decrecimiento paulatino de la prima media (actualmente este es el gran caballo de batalla), conjuntamente con la antiselección de riesgos y la reducción de márgenes que conllevarán tarde o temprano a un cambio en la curva de resultados.
Normalmente, con estas políticas se consigue que lo que hasta ayer era rentable, dejará de serlo y que los buenos clientes y mediadores ya no lo serán, porque al precio con el que se ha estado vendiendo no se correspondía con la realidad del riesgo que se estaba asumiendo.
Pensando en el presente y futuro inmediato, si a estos factores añadimos: La situación del mercado, la competencia de tantas redes de distribución que quieren ocupar su puesto, el constante machaqueo al cliente, deberemos admitir que sólo con el precio no solucionaremos los problemas que conlleva trabajar en un mercado saturado. Pongamos por ejemplo el de Inglaterra que con esta mentalidad ha conseguido que la comercialización de seguros de automóvil solo esté en manos de las líneas directas y los comparadores, el resto han desaparecido.
Y llegado a esta situación, ¿cómo lo están intentando solucionar las compañías?, siempre con distintos resultados: Intentando incrementar la prima media de nueva producción, algo que solo le dará resultado en X años, modificando el precio de los segmentos de productos y clientes, cancelando contratos de clientes y/o mediadores, etc. Con estas medidas el futuro se presenta incierto, porque podremos resolver la deteriorada cuenta pero sólo a base de perder negocio.
¿Cómo incide todo ello a nivel del mediador?. Para el mediador, históricamente el precio ha sido un arma para la consecución de negocio. Atraigo muchos clientes a bajo precio y luego podré contratarles más pólizas…. ¿Realmente ha ocurrido así? ¿Cómo se justifica esta política cuando el ratio póliza cliente ronda el 1,40?. ¿Dónde están esos clientes integrales obtenidos por un bajo precio inicial?
Hoy para el mediador, el precio es una herramienta defensiva, “a base de bajo precio puedo mantener al cliente”. ¿Está preparado su negocio para asumir un mismo número de clientes con menor precio por póliza y la correspondiente reducción de comisiones?. No nos olvidemos que los siniestros van a producirse con la misma frecuencia y que para gestionarlos el coste no se reduce, la cifra no varía, se sitúa entre 28 y 32 euros de coste por gestión de siniestro y por otro lado los costes de producción que rondan el 16% del total de gastos tampoco cambia y tienen que rotar mucha cartera para dar siempre un buen precio.
No les queda más remedio que determinar si van a seguir trabajando con una dinámica de bajo precio o marcarse como objetivo tener una cartera con clientes rentables. Que son: Los clientes integrales que le dejen al menos X Euros de comisiones y los que tengan una baja frecuencia siniestral. Lo que es aceptable, es mantener a los clientes que según la ley Pareto suelen suponer el 20% del negocio y que sin embargo causan el 80% de los problemas. Normalmente suelen ser: Los que año tras año me vienen a renegociar el precio. Los que tan sólo tienen una póliza contratada. Los que reiteradamente me dan siniestros o con los que he hecho queriendo o sin querer antiselección de entrada.
La única solución, la definitiva, tanto para compañías como mediadores, tiene que pasar por cobrar a cada cliente el precio que realmente le corresponde, sin mutualizar los malos riesgos y que sean soportados por el resultado de los buenos. Esta es la premisa básica del seguro.


sábado, 19 de enero de 2013

El precio en el sector seguros. Parte I


El cliente y el asegurador ven el precio desde diferentes perspectivas
Para la compañía, intervienen elementos tales como: El riesgo puro, los costes y el margen.
En el sector asegurador, el precio corresponde a la prima que paga el asegurado a cambio de cubrir sus riesgos.
El precio se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el único que genera ingresos, mientras que los demás elementos generan costes.
También, hay que tener en cuenta que el precio es un instrumento a corto plazo y que se puede cambiar, sin olvidar que representa un instrumento competitivo que tiene además unas importantes repercusiones psicológicas sobre el usuario.
Para determinar la estrategia de precio, la entidad aseguradora tendrá que:
-Analizar los precios (primas) de los principales competidores para intentar alinearse con ellos o no, según la estrategia que decida.
-Determinar la prima en función de los competidores pero también en función de la
estrategia comercial de la entidad aseguradora, del marco legal, de los costes de distribución, del margen que se desea alcanzar con este tipo de seguros… es decir, en función de los objetivos fijados por la compañía aseguradora.
-Entran también en juego las políticas de descuentos, promociones y comisiones que condicionan el precio de la prima.
-Finalmente, se podrán establecer los términos y las condiciones de venta y la priorización de mercados.


Para el cliente; Los elementos que intervienen hablando de la compra de un nuevo producto y no de una renovación son:
La fidelidad, la conveniencia, competencia, marca, confianza y el precio y no en este mismo orden.
Es evidente que en los mercados de “demanda activa”, es decir, aquellos en los que es el consumidor es el que adopta la posición más activa, el referente precio entra en mayor proporción en la mezcla, al igual que sucede a medida que los mercados están más saturados.
En cualquier caso, el precio es un elemento básico en la decisión de compra. Es la cuantificación del esfuerzo económico o renuncia a otros bienes que un consumidor está dispuesto a hacer por adquirir el seguro.
El precio es, por lo tanto, cada día más un elemento diferenciador
El mercado asegurador ha sido tradicionalmente inelástico al precio, dada la falta de transparencia y desconocimiento que de estos bienes tenía el consumidor. La situación está cambiando dramáticamente con el uso por el cliente de las nuevas tecnologías que permiten fácilmente comparar, y los afectados deben de tomar conciencia de la nueva situación. Se presentarán oportunidades y amenazas, que solo los más ágiles podrán aprovechar.
Si observamos el condicionante precio y su relación con el cliente según los distintos tipos de productos,
-Seguros de alta elasticidad al precio
a) Los seguros obligatorios: se trata de productos con poco margen para la innovación, ej, automóvil. La oferta es la misma, solo el precio los distingue.
         Actitudes ofensivas y defensivas en este segmento se pueden llevar combinando post-venta, servicio, gastos de gestión interna y externa que permitirán diferenciar no solo el precio final.
b) Productos standarizados: Son pólizas bien conocidas por el consumidor, que permiten poca innovación y solo el precio los diferencia.
         El caso más tradicional es el seguro de decesos, hoy en día también los multirriesgos, básicamente el de hogar y ciertas pólizas de vida se incluyen en este grupo.
-Seguros de baja elasticidad al precio
En este grupo podemos incluir:
a) Productos especiales: ciertas entidades están altamente especializadas en algún producto y desde su posición dominante pueden mantener la demanda a pesar de su precio.
b) Seguros a medida: cuando el consumidor exige ciertas especificaciones, supone que el precio no será el elemento disuasor de la contratación. Este es el ejemplo de los seguros dirigidos por ejemplo a la gran empresa.
c)  Clientes integrales: muchos consumidores aceptan variaciones en los precios, y no cambian de proveedor, si su nivel de satisfacción ha sido elevado y confía en su mediador o entidad.
Conclusión : El precio debe ser una herramienta estratégica más, y no el simple resultado de adiciones de costes.
En otra ocasión hablaremos desde la perspectiva de cómo afecta al mediador

viernes, 18 de enero de 2013

La estrategia de las empresas aseguradoras ante la crisis


Seguros como cualquier otro área de consumo, no es inmune a la crisis. Otra cuestión es, como la gestiona y que consecuencias trae para las compañías.

Existe un elemento diferencial que debemos destacar que la crisis llega siempre con posteridad a otros sectores, dos años o tres más tarde. Lo que conlleva una ventaja, pero también un elemento adicional que puede resultar negativo. Podemos llegar a pensar que nosotros no vamos a ser arrastrados por esa corriente devastadora que supone la palabra “crisis” y si pensar como titulaba Supertramp en uno de sus álbumes  “Crisis? what Crisis?”.




Todavía nos es resulta más difícil entender que después de tantos años de bonanza, donde nos hemos llegado incluso a creer, sin tener en cuenta la evolución del mercado en general, que gracias a nuestra excelente visión, una estrategia bien estudiada y una toma de decisiones acertada, que no puede llegar un día en el que todo cambie y lo que hasta ayer fueron días de vino y rosas, de la noche a la mañana se torne en lloros y lamentos. Es también significativo que los síntomas de la crisis acceden en un principio poco a poco para después introducirse con toda su fuerza que casi siempre les pasa a los otros, nosotros nos mantenemos indemnes.

Los ejecutivos en lugar de preparar el barco para el temporal que se avecina siguen inmersos en sus prácticas habituales, hasta que eso sí,  llega un día en el que se preguntan, ¿pero, qué está pasando? Y en ese momento suena la alarma y al igual que ocurre en los submarinos cuando son descubiertos por el enemigo, inmersión, inmersión, nosotros decimos, crisis, crisis. Ha llegado la crisis.
Con la llegada de tan temido enemigo, surge el nerviosismo, el miedo, que se filtra en toda la organización y entonces la dirección de la compañía se plantea que ha llegado el momento de la toma de decisiones, de cerrar las compuertas y de establecer una nueva estrategia, “la de gestionar el negocio en época de crisis”.

Surgen las grandes aportaciones y novedosas soluciones: Cerrar el grifo, reducción de gastos a través de un reparto equitativo entre todos los departamentos, siendo los más habituales los de personal, que normalmente afectan más a los que menos ganan (a pesar del famoso dicho de que las batallas las pierden o las ganan los generales), los de formación, los de publicidad,  limitar la comunicación con la famosa frase “Comunicación de baja intensidad”, por supuesto, se paralizan los proyectos, a los comerciales se les aplica la estrategia del vamos, vamos, vamos, “hay que robar pólizas a la competencia”, todo esto conlleva como resultado, el l estrés en la red. O sea, más o menos lo de siempre.

La pregunta que me viene a la cabeza: ¿Es conveniente aplicar siempre la misma medicina en estos tiempos? ¿No debería ser este el momento de incentivar la aplicación prácticas más imaginativas?, ¿Por qué?, una vez finalizada la crisis unas compañías salen más reforzadas que otras, incluso más fuertes que antes.


La solución al problema y capear el temporal puede venir también por valorar la aplicación  de nuevas opciones más imaginativas. Por poner ejemplos:

- Aprovechar la coyuntura para incentivar la innovación 
- Compartir la opinión de los empleados a través de una comunicación bidireccional implicando en ella a toda la estructura

- Reforzamiento las áreas más sensibles, como por ejemplo las que afectan al servicio

- Reforzar la competitividad premiando la eficiencia
- Incrementar la cercanía a nuestro cliente final y a los mediadores.

Otras opciones muy simples pero también efectivas con respecto a la reducción de gastos, teniendo en cuenta que se paralizará la inversión, podrían ser: 

1. Gastar menos en formación pero sin reducir su aplicación a través de e-learning
2. Modificar la aplicación de la publicidad tradicional por una mayor implicación en las cada día más importante y más barata utilización de la social media.
3. Externalización de los servicios que aportan menor valor.

No nos debemos olvidar que la crisis pasará y que entonces nuestro barco tendrá que estar bien orientado para que llegado ese momento podamos tomar el buen rumbo y sacando ventaja a nuestros competidores.

Quedémonos con lo que decía Victor Kiam, Director General de Remington Corporation “Los empresarios son simplemente aquellos que entienden que hay poca diferencia entre obstáculo y oportunidad”


martes, 15 de enero de 2013

Alternativas seguras


Los fondos de inversión serán los grandes beneficiados por la nueva medida del Banco de España.
Dentro de la gran variedad de fondos que hay, el grado de riesgo que el cliente quiera correr será determinante a la hora de decantarse por una u otra categoría y hay para todos los gustos.
Los fondos de inversión de renta fija ganan atractivo, sobre todo para los inversores que no quieren correr riesgos. Dentro de esta categoría, se cree aconsejable decantarse por los fondos que invierten en bonos corporativos globales para que el gestor tenga oportunidad de seleccionar emisores en cualquier parte del mundo.
Por su parte, los fondos de renta fija pública también entran en las recomendaciones de los expertos.
El mundo del seguro ofrece alternativa para los ahorradores adeptos a los depósitos bancarios. Los PIAS (Planes Individuales de Ahorro Sistemático) son seguros de vida que permiten canalizar un ahorro a largo plazo con el objetivo de que el titular pueda constituir un capital, normalmente con rentabilidad garantizada y siempre con un buen tratamiento fiscal, destinado a convertirse al vencimiento en forma de renta vitalicia, con lo cual no tendrá que tributar nada en su IRPF por el rendimiento obtenido. De esta manera, la aseguradora ofrece un instrumento de ahorro con coste fiscal cero, al tiempo que se garantizan rentas mensuales a futuro.
Frente a otras fórmulas del mundo del seguro, el beneficio fiscal de los PIAS no aparece en el momento de la aportación sino del cobro. Si el inversor retira su ahorro al cabo de al menos diez años y lo hace en forma de renta vitalicia, la plusvalía queda libre de impuestos. Eso sí, no podrá aportar más de 8.000 euros al año y el importe total acumulado de las primas no podrá superar los 240.000 euros.

Por otro lado, los inversores en seguros de ahorro (como los PIAS) o de vida, de entrada, no tienen nada que temer a priori en caso de quiebra de la entidad financiera. Estos vehículos suponen patrimonios independientes del banco. Es decir, los PIAS están fuera del balance de las entidades. Teóricamente, no deberían correr peligro ni siquiera en caso de resolución ordenada de la entidad, puesto que podrían sobrevivir a una eventual liquidación de esta. Sin embargo, hay que tener en cuenta que este tipo de productos tampoco está cubierto por el Fondo de Garantía de Depósitos (FGD).
Vía El Mundo