miércoles, 26 de junio de 2013

Los estilos de liderazgo en la empresa. De la teoría a la práctica.


Como punto de partida, ¿tenemos claro lo qué es el liderazgo? La respuesta: no deja de ser un intento de influir y la segunda cuestión, ¿cuál es la definición de líder?. Según el diccionario, “Caudillo, jefe, guía, especialmente jefe de grupo y en general, de cualquier agrupación o colectividad”. 

Desde la perspectiva empresarial, la percepción de líder está definida en relación con la contribución individual. A partir de esta premisa surgen los distintos estilos de liderazgo que no dejan de ser el patrón de conductas del líder según lo percibe la persona influida. Variarán en escala entre el líder democrático y el autocrático. El primero gestiona a través de su poder personal, que es la capacidad de ganarse la confianza y respeto de los demás, generando cohesión y compromiso, mientras que el segundo lo hace derivado del puesto organizativo, utilizando recompensas castigos y sanciones a sus seguidores y procurando crearse una pléyade de aduladores con los que se siente cómodo. Por lo tanto, podemos pasar del líder incapaz, poco preparado, no motivado e inseguro que dirige a través de instrucciones, sin supervisar la recepción por parte del empleado, al líder que persuade, que explica y clarifica, que además comparte ideas y facilita la toma de decisión colectiva y que delega, devuelve la responsabilidad para las decisiones y para su realización. 

Otro factor clave, es la adaptación del líder a la madurez de su seguidor. Lo sencillo es gestionar personas con conocimientos, experiencia y habilidades, que además demuestran confianza, compromiso y motivación. Cuanta más mejor, pero la realidad es más compleja. 


En las organizaciones podemos encontrar personas muy capacitadas, con muchas habilidades y experiencia de muchos años. La dificultad normalmente vendrá a la hora de percibir su confianza, motivación y compromiso. Probablemente sucesivos jefes nefastos les han generado actitudes de autodefensa. Motivar a las personas para alcanzar los objetivos de la organización implica el uso de habilidades humanas que no permiten la improvisación. La habilidad de influir a las personas de tu organización es esencial, sin importar el trabajo, nivel  y puesto que tengas en la organización. Decía John D. Rockefeller, comentando sobre el imperio que estaba construyendo “Pagaré más por la habilidad de tratar con la gente que por cualquier otra habilidad habida y por haber”. Multitud de encuestas a ejecutivos y empresarios invariablemente califican las habilidades sociales como las más importantes para el desarrollo de un directivo, por encima de la inteligencia, la decisión, el conocimiento o las habilidades técnicas.

Profundizando más en los comportamientos del líder, destacaría dos: 
- La asertividad: que es la capacidad de autoafirmar y dejar claros los propios derechos, respetando los derechos de los demás.
- La escucha: que hace que la otra persona se sienta respetada.

¿Qué ocurre en el mundo real? 
Dos visiones en las empresas: 
1. La de las grandes. No suelen ser caladeros de líderes potentes y democráticos. Más bien, están orientados a gestionar a corto, siguen a rajatabla las órdenes que vienen  de arriba, procuran rodearse de gente fiel, aunque no sean de confianza. Promueven el miedo en las organizaciones, aunque exteriormente den una imagen de “buen rollo” Lo políticamente correcto es básico. Con modelos como este, estamos afrontando la crisis. Por eso, estamos percibiendo en estos momentos más que nunca falta de imaginación, creatividad, innovación,… 
2. La de las pymes. Este es otro mundo. Aquí se están jugando su supervivencia todos los días. Aquí al líder le valoran desde muy cerca y aunque pueda tener muchos defectos, deberá tener grandes dosis de visión. Identificando su proyecto con la realidad del mercado, adaptándose rápidamente a él e involucrando a sus empleados. De no ser así su fin será próximo ya que le están examinando todos los días.

Si a cualquiera de nosotros le preguntarán qué tipo de líderes has tenido en carrera profesional, seguro que la mayoría coincidiríamos en que hemos trabajado con menos líderes democráticos y más con autocráticos. Sin embargo, debemos esperar que en el futuro cambien esta percepción para nuevas generaciones que se incorporen a la empresa. Por mi parte, me quedo con San Agustín cuando dice “Obedeced más a los que enseñan que a los que mandan”.


jueves, 13 de junio de 2013

El mundo Groundswell. Cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la Red


Hoy ya nadie cuestiona la trascendencia que supone en nuestras vidas la utilización masiva de las redes sociales. Cómo usuarios, nos supondría un enorme perjuicio no poder utilizarlas ya que nos conectamos a través de ellas para múltiples usos. Conocemos gente, nos relacionamos, nos informamos, trasladamos pensamientos, encontramos empleo, compramos y un sin fin  de opciones más.

En torno a este fenómeno están surgiendo también nuevos acontecimientos que deberemos gestionar con eficiencia. Movimientos de información con los que deberemos convivir. Se puede triunfar y también pueden ser la causa del hundimiento de un negocio. De esto habla el libro. “El Mundo Groundswell. De cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la Red” de Charlene Li y Josh Bernoff.

¿Qué es el Groundswell? En 2006 Forrester Research publicó un informe titulado “Social Computing” Decía, “Habíamos identificado una tendencia online. La gente estaba utilizando la tecnología para conectarse entre sí de diversas formas, y esas tendencias estaban amenazando a las empresas”.

Conjuntamente con los blogs y otros sitios cuyo funcionamiento depende de sus miembros, en el fenómeno groundswell intervienen también redes sociales como Facebook, Twitter, sitios de contenidos creados para usuarios, como You Tube. Herramientas con las que la gente puede ver y compartir sus enlaces favoritos, al igual que Wikipedia que crece con las aportaciones de todos los usuarios. A partir de la utilización de todos estos formatos y el decisivo cambio de comportamiento que se está produciendo en internet, podemos definir el groundswell “como un fenómeno social que consiste en que las personas utilizan las tecnologías para intercambiarse lo que necesitan, sin recurrir a entidades tradicionales como las empresas”.

El deseo de la gente de conectar, las nuevas tecnologías interactivas y la economía online han dado origen a una nueva era, el fenómeno en rápida expansión que denominamos groundswell. No es sólo que ya está aquí; es que se encuentra en constante evolución, lo cual plantea un desafío increíble a los estrategas empresariales. En la actual situación de Internet, las tecnologías Web 2.0 y la masa de gente que se conecta a ellas aumentan con más rapidez que la de la secuencia ensayo, error y adaptación. Soluciones imaginativas que me gustaría implantar a través de la red, mientras estoy pensando en cómo hacerlo, otros muchos ya han fracasado o han tenido éxito con una solución similar a la mía.


¿Qué significa esto para cualquier empresario? Significa que el groundswell llegará muy pronto a su mundo, si es que no ha llegado ya. Por ejemplo, si trabaja en una empresa del sector de los medios de comunicación, deberá tener cuidado, los anunciantes están colocando más dinero en internet que en otros medios. El concepto mismo de noticia está cambiando, ahora que los blogueros compiten con los periodistas por las noticias.

Sin embargo y por centrarme en un mundo cómo el de los seguros y de la mediación, no he percibido ni he escuchado opinión al respecto de este fenómeno y me preocupa. Podemos pensar ¿Puede ser posible qué nuestros clientes no estén afectados por la fiebre del groundswell? Me temo que es imposible. Sin embargo, ninguna de las estrategias están yendo  direccionadas con firmeza en este sentido.

Seguimos gestionando nuestras empresas como hace 50 años. Confiamos en anunciarnos y trasladar imagen de marca a nuestros clientes a través de la publicidad, cuando en estos mismos momentos se estará hablando de nosotros en los confines del planeta. Establecemos la figura del Community Manager para que escuche lo que se dice en la red y traslade lo políticamente correcto. ¿Para qué queremos esa información? Si no utilizamos esos flujos  para interaccionar con las necesidades de nuestros clientes y de otros posibles candidatos. Nos podría guiar hacia ellos.

Con respecto a la mediación, el asunto tiene miga y es más complicado por varias cuestiones:

• El concepto histórico de cliente. ¿Es realmente un cliente nuestro? O ¿Un pagador de recibos?
No se quiere mirar lo que está ocurriendo alrededor. No existe por lo tanto concepto groundswell, ni un análisis de los pros y las contras.
• La preocupación sólo viene determinada por los formatos de comercialización que utilizan los competidores (banca, redes directas y comparadores) que en muchos casos no dejan de ser modelos muy simples de comunicación unidireccional, con los que  también podrían trabajar, pero prefieren obviar.

¿Estáis por lo tanto preparados para la llegada del huracán groundswell que ya ha arrasado otros sectores?


martes, 4 de junio de 2013

Cómo gestionar la incertidumbre en un futuro imperfecto


La pasada semana se puso a la venta el Informe Plimsoll que lo comercializa Aseguranza. “En él se analiza en profundidad cada año a las corredurías españolas más importantes, en todas sus facetas económicas, concluyendo cada informe particular con una valoración de la correduría objetiva y concreta a precios de mercado. El estudio identifica así los objetivos potenciales de adquisición en el sector de corredurías”. 

En total, 602 corredurías se analizan en la última edición. De ellas, en tan sólo 335 empresas españolas de este sector sus resultados financieros reflejan una gestión exitosa. Otro dato significativo, 143 se encuentran en situación de peligro, de las cuales 76 podrían ser objetivo de compra en los próximos meses. Con una conclusión final “La intensa presión competitiva provoca que un tercio de las empresas estén alcanzando su nivel de ventas a costa de mantener pérdidas”. 

Seguro que mayoritariamente estaremos pensando que este informe no hace más que ratificar algo que de sobra es conocido. Añadiendo más leña, otro informe reciente manifiesta que las corredurías con ingresos en primas entorno a 1,5 millones de €, están comenzando a pasar por situaciones delicadas.

Parece que entonces que esto va en serio. Si la mitad de las primeras corredurías están teniendo problemas serios y que muchas de las de las 2.000 de 4.800 existentes ven decrecer sus ingresos de forma notable, nos encontramos ante un escenario de degradación acelerado. Incluso, estudiosos en la materia hablan que de aquí a 5 años sólo quedarán 700 negocios  sostenibles.


Analizando fríamente los datos, nos encontramos con que según estos expertos, el actual mapa de distribución de seguros español va a sufrir cambios radicales. Se van a producir compras, integraciones y negocios que irremisiblemente van a desaparecer.

Ante esta coyuntura, cuál sería mi consejo para que de forma sencilla poder navegar y salir indemne a lo que se percibe que es muy probable que vaya  a ocurrir. Me haría las siguientes preguntas e intentaría contestarlas de forma simple:

1. Analizar con frialdad mi punto de partida. ¿Es rentable mi negocio actual? 
2. ¿Tengo opciones de sobrevivir a medio largo/plazo si se mantiene este escenario?
3. ¿Cuento actualmente con un proyecto que me va a permitir desarrollarme?

Si la respuesta es negativa en estas tres cuestiones, todavía tengo varias opciones para intentar solventar la que se me viene encima:

1. Encomendarme a todos los santos celestiales.
2. Rogar para que el cliente me vuelva a ser fiel.
3. Conseguir que suban las tarifas básicamente por que el ciclo cambie y los malos resultados de las compañías lo aceleren.
4. Que desaparezcan de un plumazo “los depredadores” banca, líneas directas, agregadores, redes propias, concesionarios, grandes superficies, agencias de suscripción y un largo etcétera de competidores.
5. Puedo traspasar carteras, tal y como me piden las compañías con las que trabajo para así poder obtener beneficios a corto y solventar la cuenta del ejercicio, eso sí, comprobando también  cómo al final reduzco mi facturación.
6. Desprenderme de capital humano fiel hacia mi marca y con años de experiencia.

Si no te gustan estas opciones desesperadas, ¿por qué no te pones a pensar en cómo darle respuesta a las tres primeras preguntas con contenidos concretos?

De no ser así, ponte a pensar las otras fórmulas para gestionar ese “futuro imperfecto” que pasan irremisiblemente por decirle adiós a tu actual negocio. 


jueves, 23 de mayo de 2013

¿Quién se ha llevado a mi cliente?. Cómo retenerlo


El mediador y la compañía por un lado, y el cliente por otro, ven la renovación de los contratos de seguros desde diferentes perspectivas.




La primera premisa pare realizar un análisis de cómo podemos fidelizar a nuestros clientes, es que tenemos que ser conscientes que lo que “el”  valora y espera de nosotros. Por ejemplo:

  -El precio es un elemento determinante en la elección del proveedor y más en estos tiempos. No es el único, pero actualmente en un mercado de constante oferta y que en la mayoría de los casos gira en torno a él, se observa como fundamental.
  -La confianza es un término aleatorio, subjetivo y difícil de gestionar ¿Damos imagen al cliente de que somos mejores cuando nos confía sus riesgos que otros competidores? ¿Por qué? La demostración de la confianza procede de la percepción de los servicios prestados con satisfacción. Si en la contratación, cuando él cliente ha observado que le hemos trasladado la mejor opción y en la prestación, al haberle resuelto su problema con rapidez y diligencia, es muy probable que su confianza hacia nosotros se haya incrementado. Otra cuestión, es que debemos ser conscientes que habitualmente sólo interaccionamos con nuestros clientes de forma escasa, sólo cuando tienen siniestros y en este caso, sólo lo hacemos por lo tanto, con el  20/25% de ellos.
  -La marca. ¿Existe algún elemento diferenciador en nuestra marca?. Cuando alguien compra un bien tangible siempre tiene arraigado el concepto de marca y ¿en los seguros…? Desgraciadamente, a pesar de los enormes gastos realizados en publicidad. Lo único que el cliente percibe es que “Mi marca es capaz de reducir el precio”.
  -Conveniencia. Está ligada a estar presentes para solventar las posibles necesidades de nuestros clientes. ¿He potenciado la interrelación en mi negocio para poder atender por perfiles diferenciados a mis clientes que deben contratar un determinado tipo de seguros?  ¿Estamos orientados a satisfacer esas necesidades?
  -Fidelidad. ¿Realmente conocemos tanto de nuestros clientes para hablar  de su fidelidad?. Decía Graham Greene “Las personas reales están repletas de seres imaginarios” Antes de nada, deberé informarme de sus características, perfiles, valor y entonces podré plantearme fidelizar con cercanía, con hechos, con soluciones, etc.

 Escucha activa, si lo hago, cambiaré la base de relación con el cliente. Gestionar desde la visión mediador/Compañía, a medio/largo plazo no es garantía de éxito. Es necesario otro modelo que implique trabajar verdaderamente en base a la satisfacción general de los clientes. Eso sí, deberemos tener en cuenta:
   -No podemos retener a todos.
   -No queremos retener a todos.
   -No podemos bajar el precio a todos los que queremos retener.
  -No todos los que queremos retener quieren irse.
   -No podemos esperar a que se vayan para intentar retenerlos.

Como retos, tendremos que asumir como cuestiones básicas:
  -Visión única del cliente en toda la organización.
   -Necesidad de mejorar la calidad del negocio y conocer la rentabilidad actual y futura del cliente.
   -Tenemos que identificar y retener a los clientes más valiosos.
   -Es necesario Incrementar la cuota de mercado con cada cliente mediante Up/Cross selling.
   -Debemos reducir los costes de adquisición y retención de clientes. Auténtica cultura “low cost”. Las empresas de servicios deberán trabajar no sólo bajo el objetivo de la reducción constante de los costes, si no que tendrán que estar fundamentadas en el concepto de “bajo coste”, qué va más allá y enlaza con la primera percepción del cliente hoy en día, la necesidad de contratar servicios a precio barato.

En cualquier caso, si establezco una metodología dirigida al mantenimiento de mis clientes, conseguiré:
  -Saber el valor integral presente y futuro del cliente.
  -Estimar las propensiones de contratación cruzada de otras pólizas o el incremento de las coberturas.
  -Identificar clientes en disposición de abandono y sus causas.

Si estudiamos  modelos de gestión de clientes adoptados por compañías, podremos observar:
  -El de más éxito, “Mutua Madrileña”, con una retención cercana al 95% en su renovación de cartera, producto de la excelente gestión de sus clientes y que esta misma semana ha publicado su futura política de precios, donde delimita:
      • Al 41% de los clientes va a reducir un 5,3% el precio.
      • Al 23% de los clientes les congelará el precio.
      • Al 26% aumentará un 1,8%
  -Otro modelo, basado en el mismo concepto de retención que utilizan las líneas directas. En concreto, la compañía “Línea Directa”, con persistencia entorno al 80%..., ha publicado que “cuando el mercado deje de bajar precios, nosotros todavía tenemos margen para seguir bajándolos”.

Por otro lado, ¿Qué hacen los mediadores? ¿Tienen un modelo o funcionan como meros cobradores de recibos?. En las corredurías el procedimiento de defensa de cartera se engloba por desgracia, conjuntamente con la gestión de cobro. De esta forma, sólo conocen la intención de fuga de un cliente, cuando ya se ha ido. En muchos casos, además es para siempre y ni tan siquiera ha tenido el detalle de despedirse.

Las causas pueden ser muchas, pero seguro que en la base tendrán que ver con que no han percibido que donde tenían contratados sus contratos les habían dado las soluciones que ellos esperaban.

Si no quieren que siga ocurriendo esta sangría por más tiempo, deben dirigir los negocios hacía los procesos básicos de venta y postventa. Tan importante es uno cómo el otro y sobre todo, delimitar un procedimiento diferenciado para el conocimiento del cliente y la defensa de la cartera. Definir el objetivo, estableciendo indicadores. Lord Kelvin decía “Lo que no se define  no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”.




jueves, 16 de mayo de 2013

¿Quién se ha llevado mi cliente?. (Parte primera)


Hoy en día es muy fácil escuchar en cualquier foro o reunión a mediadores que hablan de las dificultades que tienen en su negocio, de cómo día a día, mes a mes, los niveles de ingresos  menguan, y los gastos en el mejor de los casos, se mantienen. Qué diferencia con tiempos no muy lejanos, el solo hecho de levantar la persiana de su empresa, estratégicamente ubicada, les permitía ganar dinero!. También de cómo paulatinamente los clientes han ido cambiando sus costumbres; los nuevos, cada vez menos, más ilustrados y más asépticos en su relación y los más antiguos, olvidadizos de los servicios prestados y de la última razón por la que un día decidieron confiar su presente y futuro en las manos de un profesional, buscan la oferta perfecta al precio más bajo.
En esas conversaciones, se alternan el comentario de los problemas, y los intentos de soluciones, pero lo que más suele llamar la atención es que no se habla ni sola una palabra sobre el futuro, ni de cómo afrontarlo desde el presente. Lo único que se plantea  “sobrevivir”.

En 1998, se publicó un libro que se llamaba “Who Moved My Cheese?”, en castellano, ¿Quién se ha llevado mi queso?. Este libro que fue un best seller desde su lanzamiento, nos hablaba a modo de parábola, de los cambios que hay en la vida y en el trabajo, y sobre todo, de las maneras de afrontarlos. Escuchando a esos contertulios, viene al recuerdo, los protagonistas del libro, y en particular, uno de ellos, que se resistía al cambio, encadenado a sus costumbres, a su modo de hacer, y dando las mismas respuestas, a situaciones que habían evolucionado de manera irreversible.

Es verdad que el cliente ha cambiado, y que este cambio nos obliga a reajustar nuestro enfoque en la manera de entender sus necesidades y relacionarnos con él. El cliente actual sabe más, es más exigente, está más “cortejado” que nunca por otras alternativas y ofertas y sobre todo, busca la mejor calidad del servicio y producto al menor precio posible.
En este contexto, ¿cómo “sobrevivir” sin perder el criterio?, ¿Cómo conseguir que los clientes estén dispuestos a pagar más a un intermediario frente a otras alternativas del mercado en algunos casos, más económicas?, ¿Cómo se consigue salir de la trampa del precio como soberano absoluto de este planeta low cost? 



El camino no es fácil, pero si tiene una dirección definida: El desarrollo de la propia oferta de valor del mediador. El precio, con crisis o sin ella, siempre será un factor determinante, pero está en sus manos relativizar su impacto frente a situaciones sectoriales o económicas coyunturales. 

Para esto, el intermediario tiene que conseguir que el cliente visualice los elementos diferenciales que le aporta, “su manera de hacer”, frente a otras formas de mediar o canales de distribución. Poner en valor la figura del mediador, significa no solo que debe explicar los productos y servicios que son intermedia, que también tendrá que realizar una auténtica gerencia de riesgos y además deberá hacerlo todo bajo el paradigma de un low cost que afecta a todos los servicios.

Ya no vale solo con ser intermediario del valor que aportan las aseguradoras a través de sus productos y servicios, el mediador está obligado a complementarlo con su propia oferta, hacerla visible para sus clientes, y que esta se pueda tangibilizar como un beneficio, diferenciado y personalizado en el contexto de una labor de asesoramiento y consultoría frente a la simple colocación de productos y precios.

En resumen, este proceso de nuevo posicionamiento paulatino frente al cliente, debería ir de la mano de una transformación en la orientación profesional y empresarial de la mediación, donde la construcción de su futuro debe pasar necesariamente por un cambio del foco actual en el producto, a una especialización en los clientes y en sus necesidades. Como dijo, el economista norteamericano, John Kenneth Galbraith, “si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás”, es el momento de pensar cómo queremos que sea esta profesión en el mañana, empezando a generar los cambios en el presente. Si no, puede pasar que un día nos preguntemos, como el protagonista de aquella novela del queso, ¿Quién se ha llevado... en este caso, a mi cliente?


miércoles, 8 de mayo de 2013

La cadena de valor en una correduría. Cómo gestionar a través de procesos




La ventaja diferencial en la gestión de la cadena de valor de una correduría se basa en que puede ser factible relacionar todas las actividades de la empresa para que la suma de todos estos esfuerzos aporten un servicio de calidad diferenciado para nuestros clientes.

Dentro del proceso general subyacen varios procedimientos, aunque deberíamos destacar como factores clave, el de venta y postventa, aunque todavía hoy en día sigue teniendo vigencia el de suscripción (No tiene sentido cuando todos los empleados suscriben). El procedimiento que por su trascendencia debe ser tratado con especial relevancia es el comercial, el más complejo, puesto que engloba una serie de actividades interrelacionadas, tales como; la segmentación de los clientes por perfil y potencial, la metodología comercial, el valor diferenciado de nuestro asesoramiento, la comunicación interna y externa, los sistemas de seguimiento, etc.

El procedimiento de suscripción engloba la emisión de pólizas, suplementos y cotizaciones, tanto si lo consideramos como un procedimiento diferenciado o lo englobamos en el comercial.
El de post venta que va dirigido a la tramitación de siniestros, la gestión de cobros y la fidelización de los clientes.
En cualquier caso, como elemento necesario, deberemos incorporar dentro de nuestros procesos un departamento de calidad, que se encargue de controlar los plazos de servicio y su nivel cualitativo. A su vez coordinará el área de operaciones de la correduría, orientando el trabajo hacia el cumplimiento de los estándares y retroalimentando con la información de todos los partícipes en la cadena al departamento comercial y marketing, y a través de este, a Investigación y Desarrollo.

Este modelo simple y en apariencia teórico acumula ya bastantes años. La cuestión es como decía Goethe “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer”.


Por desgracia, la aplicación práctica de la gestión por procesos dista mucho de ser conocida en el mundo de la correduría, no digamos ya su implementación. A pesar de su tamaño, esta no deja de ser una empresa y como tal, debe ser gestionada y más si pretende mantenerse en el mundo cambiante de los negocios. No olvidemos como decía el presidente de Cisco Systems “En los negocios, lo normal era que el pez grande se comiera al chico. Ahora es el rápido el que se come al lento.

Por otra parte, se está poniendo de moda lo que algunos consultores definen como “reinventar el modelo” Me pregunto ¿Qué modelo? ¿Uno qué ni siquiera se ha llegado a trabajar?



jueves, 2 de mayo de 2013

El Capital Intelectual. Conceptos básicos


La historia del conocimiento es prácticamente tan ancestral como la propia historia del hombre, y la búsqueda de ese conocimiento se ubica en el mismo origen de todas las ciencias. Pero solo desde hace unos años se empieza a reconocer este como un recurso económico básico, ya no sólo es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo. Es por ello, que en estos momentos se ha comenzando a pensar en cómo  gestionar  este  conocimiento que es la clave para el éxito futuro.

Elementos que intervienen:
El Entorno
- Globalización.
- Nueva economía.
- Las TIC.
- Innovaciones tecnológicas en todos los sectores..
- Convergencia de las industrias de las telecomunicaciones, de la información y la radio y teledifusión en un todo integrado.

La empresa
- Flexibilidad
- Calidad
- Innovación y gestión del cambio
- Cultura de aprendizaje
- Nuevas tecnologías
- Liderazgo y trabajo en equipo
- Importancia Estratégica  del Conocimiento
- Activos intangibles

La gestión del capital intelectual es la clave de la competitividad sostenida de las compañías en la nueva era del conocimiento. Su capacidad  para adaptarse a un entorno dinámico y generar valor en un futuro. Ninguna compañía, con independencia de su naturaleza, escapa a la necesidad de considerar los valores intangibles, especialmente los relacionados con la gestión, transferencia y explotación del conocimiento.

El capital intelectual está formado por activos intangibles. Son “propiedad” de la empresa, poseen la capacidad de generar riquezas para la empresa, “contienen” el conocimiento existente en la empresa.

La mayoría de los autores identifican tres áreas en donde se encontrarían o residirían los activos intangibles relevantes para la generación de riquezas: en las personas, en los procesos y en los sistemas y relaciones.
• Capital humano: Conocimiento, habilidades, educación, experiencia, formación, competencia individual que poseen las personas y los equipos de trabajos, así como su capacidad de aprender y crear. El capital humano es la base de la generación de los otros dos tipos de capitales.
• Capital relacional: Las relaciones de las empresas con los agentes externos: clientes, proveedores, competidores, los socios tecnológicos, universidades, etc. y las relaciones en el interior de la organización, como por ejemplo los equipos de trabajo. Este capital tiene una naturaleza especial  ya que no puede ser controlado completamente por la organización ya que depende en gran medida de su relación con terceros.
• Capital estructural: Organización, conocimiento sistematizado estructura  jerárquica, procedimientos, políticas comerciales, I+D, material de soporte logístico, sistemas computacionales, redes de apoyo.


El conocimiento permite a los hombres  decidir y actuar.


La información puede ser una  expresión de carácter verbal, textual, numérico, y gráfico con un significado muy específico en un determinado contexto y habita fuera y dependientemente del individuo.                         

Los datos son el resultado de nuestras observaciones sobre el estado del mundo. Tienen dos características distintivas; primero son perfectamente identificables por un conjunto de símbolos (básicamente letras y números). Y, segundo, son comparables, es decir, es posible determinar  si el dato es cierto o no.


jueves, 25 de abril de 2013

Evolución del sector


La semana pasada publicaba Aseguranza los datos de evolución del sector en 2013, “El volumen de primas para el total del sector asegurador en el primer trimestre registró un crecimiento del 3,15%, al elevarse a 15.680 millones de euros. A ese avance contribuyó la aportación de Vida, con un primas estimadas en 7.391 millones, el 10,91% más. Sin embargo, los ingresos del seguro No Vida se elevaron a 8.289 millones, lo que supone un descenso del 2,91% respecto del mismo periodo del año anterior, según las estimaciones de ICEA recogidas por Unespa.

Dentro de No Vida, el seguro del Autos desciende un 6,93%, en línea con la evolución de ese sector; Mutirriesgos también se contrae, un 2,2%, mientras que Salud registra un ligero crecimiento positivo del 1,42%. El resto de los ramos, los más estrechamente ligados a actividades económicas, industriales y comerciales, están reflejando el impacto de la crisis de esos sectores económicos.

Por su parte, el ahorro gestionado en productos del seguro de Vida durante los 3 primeros meses del año se elevo a 158.599 millones de euros, lo que supone un incremento del 2,33% interanual”.




¿Qué conclusiones podemos obtener de la lectura de estos datos? 
En resumen, podríamos decir:
1. Los efectos de la crisis están llegando definitivamente al sector.
2. Ramos tan sensibles como el seguro de autos a la economía de los mediadores y empresas lo están sufriendo de forma significativa.
3. Los multirriesgos decrecen básicamente en el área de pyme y microempresa y sostiene su reducción, hogar por la indexación de cartera.
4. Salud manifiesta un ligero crecimiento.
5. Ahorro es el gran beneficiado por la situación actual, motivado básicamente por el traslado de depósitos de la banca al sector asegurador.

¿Qué va a ocurrir en el futuro si la situación se mantiene?
1. Probablemente, muchos negocios no van a poder subsistir. Se les está tocando claramente en la línea de flotación. Para una cartera media de 150.000 € de comisiones con un 65% de negocio de autos, decrecer un 7% en un año supone perder 7.000 €. Si le unimos pérdidas en otros ramos No Vida, podríamos hablar de 10.000 €. Si ya íbamos justitos, pues ahora no te quiero ni contar.
2. De mantenerse la brutal competencia en tarifas, las compañías se van a cargar los márgenes que están obteniendo por una siniestralidad excepcionalmente baja motivada por la crisis.
3. El problema adicional para las Cías será el motivado por el cambio de ciclo. A más de una le va a pillar con el pié cambiado. La siniestralidad volviendo a ratios normalizados y ellas todavía reduciendo tarifas.
4. Canales de distribución como el directo ya no soportan más la situación. Sus datos de persistencia son insostenibles.
5. Los mediadores para poder mantenerse necesitan urgentemente que llegue el cambio de ciclo, que suban las tarifas y que vuelva la lógica. Los que queden, habrán aprendido mucho y consolidado sus negocios para el futuro.


jueves, 18 de abril de 2013

Tengo que vender (tercera parte). Metodología comercial


¿Cómo explotar esta mina de oro?

Existen diversos modelos con los que podemos explotar esa mina de oro que suponen los clientes actuales de cartera. Siempre resultará básico definir y trabajar con uno propio. Propongo una opción que su aplicación conllevará tres pasos.

Primero: Una correduría debe contar con una herramienta necesaria para su gestión “un programa de gestión”. Es un pequeño CRM. La mayoría de estos tienen suficientes capacidades para poder aglutinar toda la información referente a  nuestros clientes. Esta se integra, por un lado, de la que procede de las compañías y que se descarga periódicamente y por el otro, de la que se alimenta de la interacción con nuestros clientes en el día a día, distribuyéndose de la que procede de la actividad comercial y de la del servicio aportado. La dificultad surge cuando en la mayoría de los casos, la herramienta o no se utiliza debidamente o se hace de forma insuficiente. Por desgracia la ficha del cliente no suele contener tampoco datos precisos ni nos informa de cómo ha sido nuestra relación con él.  Aunque “La información imperfecta e incompleta, siempre es preferible a la ignorancia completa perfecta” deberemos poner en práctica una sistemática de introducción de datos y de integración de la información en el programa.

Segundo: “Lo que embellece el desierto es que en alguna parte esconde un pozo de agua” Antoine De Saint-Exupéry. No te conformes con un análisis superficial. Analiza de forma sistemática tu base de datos. Seguro que debajo de la alfombra además de pelusa puede haber monedas. Para ello, será fundamental segmentar a los clientes y hacerlo de forma simple. Esta es una propuesta:
Ej. de segmentación de clientes


Diferenciar a los clientes por su valor en una correduría es fundamental para poder realizar campañas comerciales que estén basadas en solventar sus necesidades. Todos tienen posibilidades, pero  tendré que seleccionarlos por su verdadera significación: Nº de contratos, antigüedad, nº de siniestros y carga de trabajo. También por su perfil: Individual, familias, autónomos, empresas. Deberé cruzarlos con información básica: edad, localización, productos ofertados anteriormente, resultado obtenido, etc. Con toda esta información, podré comenzar a plantear campañas comerciales.

Tercero: ¿Cómo organizar una campaña comercial? Damos por sentado que en una correduría conviven unos empleados que gestionan el negocio con otros que desarrollan su actividad exclusivamente en el ámbito comercial. En ambos casos deberán desarrollar campañas comerciales y estas se diferenciarán básicamente por el perfil de los clientes sobre los que van a actuar. El esquema es el siguiente:


Del programa de gestión obtenemos clientes seleccionados por valor y perfil. Esta información integrada se trasladará a los puestos comerciales internos y externos para que realicen su tarea de desarrollo comercial. Inicialmente a través de llamadas donde conseguirán visitas que conllevarán posibles entrevistas y estas le seguirán, cierres y las consiguientes. Esta actividad se deberá gestionar a través de un documento de seguimiento, que nos pondrá al corriente del resultado obtenido y de información adicional que se integrará en el programa de gestión, de esta forma se irá retroalimentando.

Esta actividad debe estar programada en tiempo, espacio y deberá ser periodificada. Las campañas no son eternas. A un determinado número de contactos le deben seguir un equivalente en entrevistas programadas, presupuestos trasladados y un % de cierres. El resultado obtenido se medirá en ratios de efectividad.

En cuanto a los distintos modelos de campañas, las podemos distribuir por un lado, hacia perfiles complementarios básicos autos/hogar/vida para los comerciales internos o podemos valorar también opciones más complejas como las ligadas a: seguros personales (Salud, ILT, dependencia, etc), autónomos, pymes a través de gerencia de riesgos o el nicho potencial de la tercera edad.

Esta sistemática con otras fórmulas de contacto con los clientes o explotación de la mina de oro, también puede ser trabajada para campañas de renovación de la cartera o de fidelización de los clientes.

En un inicio nos será difícil incorporar este nuevo modelo en la correduría y más con los hábitos adquiridos de años de trabajo, pero poco a poco y a medida que los resultados se vayan obteniendo, sumando los respectivos incentivos adicionales a los participantes en la explotación, seguro que irán surgiendo nuevos creyentes.

En cualquier caso, como diría Gary Player, uno de los mejores golfistas de la historia “Cuanto más lo intento, más suerte tengo”.


jueves, 11 de abril de 2013

Tengo que vender (segunda parte). Definiendo la estrategia


Tenemos claro que queremos vender, probablemente, lo que no sabemos todavía es por donde empezar. Por lo tanto y antes de nada deberemos poner encima de la mesa algunas cuestiones básicas: ¿Qué tenemos?  ¿Qué queremos tener?  ¿Qué criterios de selección?  ¿Disponemos de un plan de ventas? Y lo más importante, ¿Qué perfiles de clientes vamos a trabajar? ¿Qué es un plan de ventas?.

 La estructura de un plan de ventas de forma práctica es:

1- De donde partimos: ¿Qué información recoger? Descripción de la situación actual: Descripción situación externa y Descripción de la situación interna.
2- Análisis de la situación: ¿Qué conclusiones sacamos del pasado?: Análisis histórico, Análisis casual, Análisis DAFO.
3- Previsiones, objetivos y cuotas: ¿Cómo nos planteamos el futuro y a qué nos comprometemos? Previsiones, objetivos y cuotas elaborados sobre los siguientes factores: a) Ventas y márgenes b) Productos c) Clientes d) Red de ventas e) Precios f) Distribución comercial g) logística. Es básica la coherencia de los objetivos a corto y medio plazo.
4- Medios y presupuestos: ¿Cómo nos organizaremos para cumplir los objetivos? ¿Cuánto cuesta?
5- Programas, tareas y responsables: ¿Quién hace qué y cuándo? ¿Cómo lo hacemos?
6- Sistema de información y control del plan de ventas. Debe constar de: a) Cuadros de mando, b) Medidas correctoras y c) Medidas de contingencia.

El siguiente elemento que debemos tener en cuenta es que el plan de ventas determinará y condicionará el resto de las áreas funcionales de la Correduría. Se debe crear desde  la gerencia una cultura interna de ventas (los clientes pagan los sueldos de toda la empresa). Para conseguir este objetivo, el responsable de la Correduría deberá establecer un proceso de venta interna: A la red comercial propia y ajena (Subcontratada). A las otras áreas funcionales. A la cadena de mando.

Definido el plan de ventas, tendré que seguir centrando el tiro y determinar a que nichos de clientes me voy a dirigir de forma prioritaria. La pregunta es, ¿existen en las corredurías opciones más interesantes para trabajar que sus propios clientes? La llamada “Mina de oro” Este concepto define algo así como la suerte por poder contar con una cartera más o menos fidelizada de clientes que renueva año tras año sus seguros y de los que en muchos casos,  no tenemos información, ni contacto, ni mucho menos la atención debida para algo tan importante como pueda ser lo que denominamos que son como una mina de oro y que probablemente no exista en otros sectores.





El concepto de la mina de oro supone que puedo mantener clientes sólo por el mero hecho de tener definido un precio y prestar un servicio. Evidentemente podrán producirse insatisfacciones por prestaciones o servicio, pero si trabajo el concepto de mina de oro con ellos podré obtener:


-Clientes satisfechos.
-Clientes que aportan más negocio.
-Clientes que me permiten acceder a otros clientes.

Sin embargo, obtener un nuevo cliente o nuevo asegurado por otros medios es caro y probablemente al tenerlo que robar a la competencia, siempre nos será menos fiel que los que ya son clientes.

¿Cómo explotar esta mina de oro? La respuesta, en el próximo post.



jueves, 4 de abril de 2013

Tengo que vender! (primera parte)


Decía Onassis  “no pasa nada hasta que alguien vende algo”.

Se manifiesta por lo tanto que la necesidad de la venta es una premisa básica a la hora desarrollar un negocio. Tal es así, que todos los procesos deberán estar sustentados en esa necesidad. Sin embargo, en negocios como las corredurías, que se han mantenido durante muchos años al paraguas de las renovaciones de cartera y la demanda de productos de consumo obligatorio, les va a resultar complicado cambiar la mentalidad, porque prácticamente, nunca lo han hecho.

Dicen los mediadores: Los tiempos han cambiado. Ya no me compran. La competencia me presiona. Retarifico constantemente mi cartera para que mis clientes no se me vayan y yo cada día trabajo más. Ahora mismo vender es prácticamente imposible.  Además como lo voy hacer si aunque comencé como vendedor, con el tiempo me he ido convirtiendo en un administrativo. Eso sí, el administrativo mejor pagado de la correduría. Se me ha olvidado cómo vender. Sin embargo, decía Pablo Coelho “algunas veces hay que decidirse entre una cosa a la que se está acostumbrado y otra cosa que nos gustaría conocer”.


Tienen claro que lo que deben hacer es cambiar de mentalidad, aún sabiendo que los colegas transmiten la misma negativa sensación, de lo complicado que está todo, de la competencia de los otros canales y por lo tanto, la sensación de que van a sobrevivir pocos. Existe un dicho popular entre la mediación “mediador que no crece desaparece”...tiene que servir.

Lo tengo decidido. Lo voy hacer, pero antes, deberé realizar alguna reflexión previa. Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Cosmetics decía “Si piensas que puedes es que puedes. Y si piensas que no puedes, es que tienes razón” Esta es primera reflexión. Para crear, hay que creer. La voluntad es el primer motor de la fe. En la aplicación práctica significa que, la venta de los objetivos empieza por uno mismo. Si tú no lo crees, nadie en la organización te creerá y serás incapaz de torcer voluntades. La primera piedra la pones tú. También deberás tener en cuenta que tendrás que ayudar a tu equipo con los objetivos a descubrir su potencial. Ninguno de ellos sabrá de lo que es capaz hasta que emprenda el camino hacia el logro. Tu responsabilidad, en esta área, debe ser centrarles en esta realidad. Segunda reflexión, los objetivos son voluntariosos. Independientemente de las limitaciones que nos encontremos, sólo un equipo alineado en torno a una creencia podrá hacer realidad su implantación. Lo que conlleva una aplicación práctica. Los objetivos deben ayudarte a poner en marcha voluntades. Sólo ganándote la voluntad de tus colaboradores vas a conseguir tus propios objetivos. La determinación de objetivos creíbles aúna voluntades. Sólo conseguimos éxitos cuando nosotros y los que colaboran para conseguirlos nos encontramos motivados. El entusiasmo nos facilitará la perseverancia suficiente para materializarlos.

¿Qué te parece? ¿Aún sigues queriendo cambiar el chip y ponerte a vender? Si es así, del como, hablaremos en la segunda parte.


jueves, 21 de marzo de 2013

¿Por qué un modelo de Plan de Empresa para el mediador?


El fundamento de un plan de empresa es un modelo pretende guiar el desarrollo del mediador hacia el objetivo de la competitividad en todas sus facetas, tanto internas como las que hacen referencia al mercado.
El tamaño de una empresa no es un factor determinante. Todas tienen las mismas necesidades en lo que respecta a su desarrollo y todas deben ser rentables. El mediador debe valorar su faceta de empresario y superar la de ser exclusivamente un vendedor.

Hay que partir de la realidad actual y analizar la empresa en todas sus facetas. Es fundamental el conocimiento de todas las variables de negocio. Una vez conocidas, se debe realizar un análisis tipo DAFO, el cual nos aportará las fortalezas y debilidades del negocio en comparativa con empresas similares y el mercado a través de ratios. A partir de aquí deberemos configurar los planes de acción y la proyección según la cual observaremos que ocurrirá si no se realizan estos cambios y donde estaremos una vez ejecutados.


Deben existir planes a largo, como gran objetivo de cambio, pero también planes de acción a corto plazo. No podemos realizar todas las acciones a la vez, las deberemos establecer por orden de prioridad para poder gestionarlas.

¿Cuáles suelen ser las fases en que se desarrolla el plan? ¿Qué variables pueden hacer que nos veamos obligados a modificarlo?
- Recogida de información
- Análisis cuantitativo y cualitativo
- Comparativa y ratios
- Planes de acción
- Proyección predictiva
- Medidas correctoras

Cualquier variable puede ser modificada en el tiempo siempre y cuando suponga una mejora en la evolución.
Tan importante es el “que”, como el “cómo” y tienen que ser complementarios. Deben existir herramientas en las cuales apoyarse y constante asesoramiento.

Las garantías de que funciones si se aplica correctamente son del 100% y si fracasa es porque alguna de las variables no ha estado bien gestionada. Por supuesto que siempre se está a tiempo de rectificar.

En un momento en que es especialmente difícil obtener créditos bancarios, contar con un buen plan de empresa puede servir también a la hora de buscar financiación.
Respecto a los planes de empresa del sector de la mediación de seguros. Como en todos los sectores, en la mediación también existen diferenciaciones. Es fundamental conocer sus especificidades, su regulación, los procesos propios, la relación con el mercado y los proveedores.
¿Es necesaria la ayuda de un profesional externo, es decir, un consultor? ¿O cada uno puede diseñar su propio plan partiendo de esquemas predeterminados?

Mi consejo es que la ayuda de un consultor es básica tanto en el diseño del plan como en su seguimiento.


jueves, 14 de marzo de 2013

¿Qué es más importante, jugar bien o el resultado final?


Trasladar este concepto a la gestión empresarial es sumamente fácil. La realidad actual pasa por evidencias tales como: “Las empresas líderes no sólo son las que más ganan si no también las que mejor lo hacen”. Como un buen equipo, determinan las mejores fórmulas para cada uno de sus procesos y se dotan y trabajan con el activo más importante, El capital humano.

Tomando como ejemplo la política de contratación de personal que lleva a cabo Apple Inc., la podemos relacionar claramente con sus resultados (muy exitosos) en el largo plazo. El área de Recursos Humanos no es la única en la que no actúan de acuerdo a la moda imperante en las grandes empresas (“maximizar el valor para el accionista”). De las grandes compañías estadounidenses, Apple Inc., es la única que no ha recomprado acciones en los últimos 20 años.

El formato histórico de las compañías regidas por un Consejo de Administración, velando exclusivamente por los intereses de los accionistas y un equipo ejecutivo trabajando más en su provecho, su ambición e intentar "contentar" al jefe, está haciendo aguas. Con este modelo, esa empresa ya se sabe hacia dónde se dirige...al hundimiento. 



Si realizáramos a los equipos directivos de distintas empresas preguntas tales como, cuál es su modelo de negocio, probablemente, coincidirían en su mayoría y si les centramos todavía más la pregunta delimitando cuales son los factores clave o dicho de otro modo, para “que” los han contratado y/o “qué” se dedican, nos responderán en su gran mayoría: "Para que la empresa obtenga más beneficios, sea líder, crezca y tenga equipos motivados". Todo esto está muy bien, y del “como” ¿quién se encarga? ¿quién se ocupa de cómo se debe gestionar….?

-Las Infraestructuras: las normas, los procedimientos, sistemas de normalización, sistema informático, bases de datos.
-Conocimiento, actitudes, experiencia, formación de las personas.
-Satisfacción de los empleados
-Lealtad de los clientes.
-Know -How de la empresa.
-Imagen de la organización, marcas.

Estas funciones se las dejamos a las segundas líneas. Nosotros somos los estrategas, los gestores son otros. Estamos para determinar el juego de nuestro equipo. De cómo conseguirlo, se encargan otros.

William Lazonick, profesor de economía y director del Centro para la Competitividad Industrial Universidad de Massachusetts, afirma en una entrevista lo que tantas veces se ha dicho: “Hemos llegado a la situación actual por la codicia de los directivos de las grandes empresas“. Los directivos, que tienen parte de su bonus en función del valor de la acción, no dudan en ir por el camino más rápido . Ello conlleva la aplicación de ajustes en otras áreas, con cierres de factorías, despidos, etc… cuando nos encontramos en épocas de crisis como esta.

Cualquiera que tenga la intención de embarcarse debe saber algo sobre navegación; aunque sólo sea para poder llevar el barco otra vez a puerto en caso de que el patrón sea incapaz de hacerlo. Dirigir focalizado en el corto plazo da lugar a una andadura errática. Exhibiendo que carecemos de rumbo fijo y no queremos verlo.

No quiero ni pensar lo que puede estar ocurriendo en los equipos que juegan en las categorías inferiores: Las Pymes, Corredurías, etc...

En estas divisiones, históricamente lo importante ha sido el resultado.


jueves, 7 de marzo de 2013

Del Inspector Comercial al Consultor Comercial


A lo largo de  estos días se ha venido debatiendo en el grupo Investigación y Formación Aseguradora sobre la pregunta; “¿Está en proceso de extinción la figura del inspector comercial?”. Han existido distintas opiniones que responden a esta cuestión, por un lado, los que ven que el modelo tiene vigencia y por otro, los que inciden en la necesidad de un cambio, de no ser así, supondría su extinción.

Tengo mi propia opinión. Fui inspector hace 24 años y no me imagino que hoy podría estar realizando las mismas funciones de entonces. En aquel tiempo desarrollábamos actividades muy importantes para la compañía tanto comerciales como técnicas e incluso administrativas y apoyábamos al mediador hasta en el acompañamiento a las visitas de venta. A su vez, éramos los primeros responsables de la fidelización de los mediadores a la compañía. En una palabra, el brazo armado y así se nos consideraba tanto dentro como fuera de ella. ¿Qué ha ocurrido 20 años después? Desde mi punto de vista y a medida que se han centralizado los procesos, las funciones se han ido limitando a puros transmisores de información comercial (captación, objetivos, incentivos, campañas, seguimiento de cifras y en muchos casos, apagafuegos. Y para de contar).

La pregunta es: ¿Es posible mantener este modelo? y más, con el notable descenso de la productividad por comercial, influida por la crisis, la saturación y los nuevos canales de distribución y ¿se puede mantener a un inspector que en su zona se venden tan sólo 100 nuevas pólizas al mes?.

La solución, pasa por un lado, por realizar un cambio radical en sus funciones y por otro lado, en que la compañía les dote de una oferta de valor sustentada en dar solución a la problemática del mediador y lo más importante, que vuelvan a tener el protagonismo perdido.


A esta nueva figura me gustaría llamarle “Consultor Comercial” dado que su labor se debe distinguir por el apoyo y ayuda al mediador en su desarrollo y más con la que está cayendo. El cambio no es fácil. Necesitará ayuda y formación. No todos valdrán para ella. Los que queden, necesitarán reunir una serie de conocimientos, actitudes y habilidades, entre los que podemos destacar:
-Conocimiento de la compañía
-Conocimiento del entorno: Compañías, mediadores, mercado…
-Formación y conocimientos técnico/comerciales
-Desarrollo de actitudes comerciales
-Coordinación de intereses (Compañía-Agencia)
-Conocimiento del panel de mediadores (Con sus casuísticas según perfil)
-Conocimiento de la gestión del negocio del mediador. Como puede apoyar en su desarrollo y el cumplimiento de los objetivos
-Planificación de la actividad

Toda esta actividad vendrá determinada por cuatro conceptos clave:
1. La relación de negocios consultiva
2. Centrarse en los objetivos del cliente/mediador
3. La comunicación consultiva como habilidad clave
4. Usar los fundamentos de la técnica del coaching

En definitiva, tendrán que posicionarse como consultores y deberán asesorar en el negocio de sus mediadores, para poder dar protagonismo a la tan utilizada frase de “Somos socios de negocio”.

¿Están preparadas las compañías para gestionar un cambio de modelo tan radical de su red comercial? Esta es la gran pregunta que dejo en el aire. Eso sí, la que lo intente, estará en disposición de ganar la batalla de la distribución a través de mediadores.


jueves, 28 de febrero de 2013

La danza del cambio


Estaba releyendo el libro de Peter Senge “La danza del cambio” de hace ya unos cuantos años. En él se hace referencia a cómo crear organizaciones abiertas al aprendizaje y pude comprobar que los conceptos básicos del libro siguen plenamente de actualidad.

Cuando miremos adelante veinte o treinta años...¿espera alguien que esos próximos años sean menos turbulentos? ¿llegarán momentos de sosiego y tranquilidad?. Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, medio ambiente y  relaciones internacionales, ¿cómo será el mundo?. No se sabe, pero si hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades. Creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor y problemas cada vez más insolubles que escapan a cualquier individuo u organización.




Por un lado, es cierto que muchos directivos buscan el cambio en sus organizaciones. Lo hacen con miras muy distintas: unos buscan la compañía aceleradora, visionaria o inteligente; otros la innovadora, viva, adaptable o transformable. Ensayan calidad total, reingeniería de procesos, borrar fronteras, alianzas estratégicas o planificación por escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizaje, pero en el fondo de lo que están tratando, es de responder rápidamente a los cambios externos y de pensar en el futuro de una forma más imaginativa. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de sus empleados. Esperan poder acercarse a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo un mayor éxito financiero. 

En cualquier caso, son alternativas de gente que busca, que persigue su visión de empresa. Tendrán sus fallos. Puede que algunas de esas deficiencias sólo se vean después de algunos años, cuando descubran el lado débil de sus supuestos. Es imposible prever en qué medida de éxito alcanzará el esfuerzo realizado, pero si es sumamente improbable que sin cambios organizacionales las empresas se puedan mantener en el futuro.

Por otro lado y en el sentido inverso, siguen existiendo empresarios, muchos de ellos en el segmento de la pyme, que ni tan siquiera se han puesto a pensar que va a ocurrir en este futuro incierto. Cómo le va afectar a su organización y cómo su pequeño barco podrá navegar en esos mares turbulentos, ni en qué dirección deberá guiar su nave. Piensa que las aguas tornarán a su cauce y que con ir realizando pequeños cambios tecnológicos en su empresa seguirá capeando el temporal porque siempre vendrán tiempos mejores. En el fondo, no está seguro, pero quiere creérselo, porque probablemente en el fondo, está ya agarrotado. 

Y tú ¿de qué equipo eres? ¿qué ganas con el cambio? ¿Y qué pierdes con el cambio?


martes, 19 de febrero de 2013

¡Que viene el lobo!



Este post hace referencia a una famosa fábula. El cuento que nos contaban de pequeños, donde un pastorcillo bromista llamaba la atención de los miembros de la aldea advirtiéndoles de que venía el lobo. Lo hacía una y otra vez, pero no era cierto. El lobo no se presentaba. Hasta que un día llegó de verdad y entonces, nadie le creyó. El lobo se zampó a las pobres ovejitas.

Dirán ustedes ¿qué sentido tiene esta fábula en este blog?, ¿y qué pasaría si lo aplicamos a la distribución de seguros y cambiamos a los protagonistas?. Podríamos comprobar las similitudes del cuento con una realidad palpable que se está produciendo en el sector.
Imaginemos que las ovejitas son los clientes, los pastores son el equivalente a los mediadores y el lobo feroz ¿Quién es?, pues quien va a ser, la banca que se come a las ovejitas, o sea que se lleva los clientes.

¿Ha sido siempre así?. La respuesta, es que al igual que en la fábula, tendríamos que decir  que no. Un ejemplo,  es la cuota de mercado de la mediación en No Vida entre el año 1.998 al 2.008, Los mediadores sólo decrecieron 2 puntos, del 69 al 67%, aunque entonces ya se decía ¡Que viene el lobo!, alguno respondía, qué más nos da, si solo se lleva a las otras ovejas no las mías, eran los clientes que contrataban productos de Vida y el lobo tan solo se llevó el 72% del mercado, que no es poco. Tampoco les importó mucho a los mediadores que de paso que vendía vida entrara directamente en sus carteras de clientes y los hicieran tan suyos como lo habían sido hasta entonces del mediador, no les preocupó que con productos de ahorro y seguros de vida los fidelizaran para su causa.


¡Qué está ocurriendo en estos últimos años?. Pues que ha llegado el lobo de verdad. Ha venido con toda la manada y ha entrado a saco. Tan solo en un año del 2.008 al 2.009 ha conseguido hacer decrecer la cuota de mercado de la mediación tanto o más que en esos 10 años, pasando del 67% al 64%. Este es un dato muy significativo porque supone una merma de las condiciones económicas de los mediadores en 190 millones de euros en comisiones, incentivos a parte. Cuando se publiquen los datos del 2.010, el sector se pondrá a temblar. Se habla de que la penetración tan sólo en autos puede suponer ya el 14% del total  y siguen vendiendo, venden mucho. Por poner un ejemplo, en el año 2.009,  en el ramo de autos, se han incrementado las ventas de banca seguros en un 14,89%, mientras que la de los corredores ha decrecido en un 8,83% y la de los agentes un 8,91%. Todo esto, sin olvidarnos que estamos en periodo de crisis y que la facturación aseguradora total está decreciendo.

¿Y entonces qué pueden hacer los mediadores ahora?, ¿llorar?, es una opción, pero cuidado que quizás el pañuelo que utilicen para secarse las lágrimas no les deje ver lo que está pasando. Otra posibilidad, es echar las culpas a las compañías y pelearse con ellas, al respecto, se me ocurre otra fábula, la de Don Quijote y los molinos de viento. También se puede decir que la banca vende mal, que sus precios son baratos, que les quitan a “sus clientes” con subterfugios y que utilizan la información que tienen en su poder para llevarse las pólizas. A este punto, pediría algo de  reflexión. “Por norma general el negocio de bancaseguros ha dado siempre buen resultado”. Tienen excelente siniestralidad. ¿Cómo lo harán para que con primas más baratas aporten ese beneficio?

¿Y los mediadores no tendrán algo de culpa? ¿No han mirado hacia sí mismos? Si reflexionaran de verdad, llegarían a la conclusión de que en esos 10 años de los que hablábamos la banca ha cambiado mucho. Se ha hecho más comercial, más agresiva. Ha creado compañías de seguros propias, ha pactado con compañías de seguros tradicionales, de hecho todas las aseguradoras tienen un canal bancario. Han transformado su distribución. Sus oficinas son netamente comerciales, ofertan productos, cuantos más mejor desde vajillas a seguros, todo sea por fidelizar a los clientes.
Vuelvo a repetir, ¿Y los mediadores que han hecho?, pues siento decirlo, la mayoría poca cosa. Hay que reconocer sin embargo que hay otros que han trabajado mucho, se han dejado de pamplinas, se han modernizado y están luchando para ganar cuota de mercado y lo están consiguiendo. Otros sin embargo, pues eso, poca cosa y buscan todo tipo de justificaciones para no realizar ese cambio definitivo.

¿Cuáles son sus problemas endémicos?
El sector sigue muy atomizado.

- 92.000 mediadores
- Los agentes de más de 300.000 euros de cartera son muy pocos
- Los corredores con más de un millón de cartera son sólo la mitad de los registrados

Consecuencias

- A menor tamaño, mayores dificultades
- Los cada vez mayores trámites burocráticos implican estar muy al día y conllevan mucha dedicación
- La creciente necesidad de inversiones
- La necesidad de incorporarse cada vez más en el ámbito tecnológico, supone lastres para los mediadores, sobre todo para los pequeños negocios. 

Se oyen comentarios del tipo

- ¿Por qué no crezco?
- Hundido en labores internas de poca rentabilidad
- Trabajo 12 horas y no veo el resultado
- Trabajo para el maestro armero
- La correduría no tiene horizonte

¿Así van a luchar contra la creciente implicación de la banca en el sector seguros?
No todo puede ser negativo, deben buscar soluciones: Ej, Integrarse, Asociarse, Delegar la gestión manteniendo la propiedad, Crear plataformas comunes, etc.

En cualquier caso, cualquier solución pasa por cambiar de mentalidad. Asumir también que sus oficinas son comerciales, no centros de servicio. Deben tener su propio “Plan de Negocio”, con estrategias y objetivos al igual que la banca. Tienen que conocer sus debilidades y fortalezas, buscar oportunidades, gestionar los RRHH, dotarse de tecnología, dominar la cuenta de resultados, poseer un plan de marketing, en definitiva, vender y ofertar y lo más importante, “fidelizar a sus clientes”, hacerlos integrales a todos, no sólo a los que tienen siniestros, que normalmente son con los únicos que se relacionan. El bajo ratio póliza/cliente actual no es precisamente un ejemplo de buenas prácticas en este sentido. Por supuesto, también deberán crear una oferta de valor que les diferencien de la banca. El cliente les debe percibir como un canal diferenciador, que siempre le atenderá siempre de forma individualizada y le sabrá dar respuesta a todas sus necesidades.

La cuestión, es que mientras debatimos, asesoramos y trasladamos soluciones de lo que se debe hacer o cambiar, el lobo sigue merodeando….

jueves, 14 de febrero de 2013

La nueva riqueza de las organizaciones: El Capital Intelectual



El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente principal de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de las empresas –recursos naturales, maquinaria, capital financiero- el que se destaca entre todos es el capital intelectual. 

El capital intelectual es un libro precursor, visionario en su amplitud y práctico en su aplicación. Expone métodos nuevos y fecundos para descubrir lo que hacen las empresas y cómo conducirlas.




En este libro se explica por primera vez cómo convertir los conocimientos inexplotados e inexplorados de la organización en su mayor ventaja competitiva. Se revela cómo aprovechar el valor de los bienes ocultos; cómo descubrirlos en el talento del personal, la fidelidad de los clientes y el conocimiento colectivo encarnado en la cultura, los sistemas y los procesos de la empresa. Y se demuestra cómo administrar estos recursos vitales, a los que hasta ahora se ha prestado escasa o nula atención.

Con su capacidad deslumbrante para encontrar el sentido de la revolución económica que estamos viviendo, este libro descarta la retórica vaga de los "cambios de paradigma" para mostrar el verdadero funcionamiento de la economía de la Era de la Información... y cómo aprovecharlo en beneficio propio y de su empresa. 

Os recomiendo que leáis este libro como si el futuro de tu empresa y tu carrera dependieran de ello. 
Pinchando aquí encontrarás las primeras páginas de este magnífico libro. 


martes, 12 de febrero de 2013

La Gestión de los intangibles



Las pymes y corredurías necesitan urgentemente poner en marcha procesos de innovación y adaptación a los nuevos tiempos de la economía. Se escucha constantemente que la clave de este cambio en negocios de este tipo se encuentra en la implantación de tecnología.

Sin embargo, no son conscientes que para evolucionar necesitan mirarse en un espejo que muestre sus carencias, pero que también valore lo que son. 

También es básico identificar los elementos clave que hacen que un negocio sea competitivo, cuestión para nada tenida en cuenta cuando alguien quiere lanzarse al mercado o cambiar el modelo para ser más competitivo.

Por lo tanto, en el proceso de la creación de su propio plan estratégico, deberán apoyarse en herramientas específicas que les provea de una evaluación comparativa de los elementos tangibles e intangibles de su negocio. Trabajar sobre la primera cuestión es relativamente sencillo. Sin embargo, analizar factores tales como: Capital humano, capital organizativo, capital relacional, capital tecnológico, capital de negocio, capital social y de sus procesos clave, es sumamente complejo. Es necesario proveer de una medida de valor que no se recoge en un análisis exclusivamente contable de la empresa.  


Evaluación de la Gestión: Los procesos

El segundo paradigma de valoración cualitativa, atiende a los procesos que gobiernan el día a día de la Gestión Empresarial. Constituyen el metabolismo sobre el que pivotan la toma de decisiones y la excelencia de la PYME. 

Se consideran una serie de procesos clave como son los relacionados con la planificación estratégica y la comercialización, pero en definitiva, una empresa moderna se sustenta en dos; 1- La venta, 2- La postventa. Estos se deben gestionar en el caso de una correduría en procedimientos clave tales como: La programación comercial, la metodología comercial, la defensa de la cartera, la suscripción y el servicio de valor postventa.

Fruto del diagnóstico de estos indicadores adaptados al seguro la gerencia del negocio podrá incorporar procesos de mejora en alguno de los factores que determinan la madurez en las áreas clave que se examinan. Además podrá saber cuál es su posición en cada una de estas áreas respecto a otros competidores.

La cuestión, es que actualmente, es muy difícil encontrar pymes que tengan una relación clara con este modelo. Normalmente sus gerentes son personas que proceden del mundo artesanal de la venta u otros campos y por lo tanto desconocen factores básicos como la gestión por procesos.

De aquí surge la necesidad de creación de herramientas de apoyo. 


jueves, 7 de febrero de 2013

Los pros y los contras de los diferentes canales de distribución


Partiendo de la base de que es el cliente el que determina la fórmula más fácil para contratar un seguro y que los elementos básicos que intervienen en la elección de un Canal son: el precio, calidad del producto, la profesionalidad del vendedor, la imagen de marca, el servicio postventa y la facilidad de compra. En función de estos factores, el cliente elige y corresponde a las compañías conocer sus motivaciones y necesidades.
Al amparo de esta premisa se constata que las entidades utilizan cada vez más la multidistribución para vender sus productos, entre otras les permite encontrar nuevos clientes, incrementar la prima media por asegurado, un medio para retener clientes, una ventaja en la medida de que las distintas redes se integran compartiendo funciones comunes y reduciendo costes.
Es importante destacar que no hay canales de distribución mejores o peores si no idóneos para cada situación. También es verdad que varios canales de distribución pueden convivir trabajando conjuntamente sin crear problemas.




Como canales de distribución podríamos delimitar los siguientes, al margen de que algunos puedan interferir entre sí o utilicen una metodología y herramientas comunes: Canal mediadores, compuesto por agentes y corredores, Bancaseguros y Líneas Directas.
-Canal mediadores: Desde la perspectiva de – El precio: como ventaja, el canal mediadores puede ofrecer al cliente distintas opciones en productos de oferta o de demanda. En algunos productos, este será el elemento determinante en la contratación. En contra tendrá que los otros canales pueden llegar a ser más competitivos por la menor carga de gastos de gestión. -La calidad del producto: los mediadores en base a su conocimiento y cercanía con el cliente pueden ofertar y asesorar en productos y valorar la necesidad del cliente. En contra, que esta labor sólo es valorada en productos de oferta. En los de demanda, el cliente tiene suficiente información.  -La imagen de marca, se encuentra en un segundo plano para el corredor, puesto que es su propia marca la que vende, en el caso de los agentes es fundamental. Digamos que es neutra en el primer caso y muy importante en el segundo. De cara al cliente adquiere un relativo valor unido básicamente a la seguridad que le traslada una marca. Por eso, en muchos casos, en la publicidad se une la marca de la compañía con la actividad del mediador. -El servicio postventa: en el caso de los mediadores es una ventaja competitiva para el cliente por el asesoramiento y la gestión cercana en el tratamiento de los siniestros. Por el contrario cada día más las compañías están creando plataformas de servicio y sistemas de asistencia que están supliendo la labor del mediador no quizás con tanta efectividad pero si a menor precio. -La facilidad de compra: la cercanía física es una ventaja, pero por el contrario es relativa. Actualmente la tecnología ofrece posibilidades de contratación y de servicio, rápidas y eficientes. -La profesionalidad del vendedor: es necesario destacar que la tipología del mediador es un condicionante por su heterogeneidad (en España tenemos 92.000 mediadores). Existen unos muy profesionalizados, con tecnología, formación y recursos (la mitad de los existentes), pero otros carecen de los medios y conocimientos necesarios para el desarrollo de su labor.
En cualquier caso, uno de los elementos que juegan a favor de los mediadores para las compañías, es la posibilidad de trabajar con una red estable, más en el caso de los agentes exclusivos, que fideliza a sus clientes y se adapta a los cambios del mercado.
-Bancaseguros. El modelo de bancaseguros presenta también aspectos a favor y en contra en su implantación, desde las distintas perspectivas. -El precio: es una ventaja competitiva. Este concepto está ligado a otros servicios bancarios, donde el cliente se integra dentro de la oferta de productos bancarios y asume el precio dentro de la globalidad del servicio que se le aporta. En contra, podemos apuntar que dada la agresividad comercial de la banca en los últimos tiempos, esta está trabajando con precios a la baja, lo que está conllevando un descenso de la prima media. También es verdad, que a nivel general, el resultado de este canal es muy positivo. -La calidad del producto. De cara al cliente y dada la escasa información en el momento de la contratación, la calidad del producto no es un elemento básico en la compra, aunque también es cierto a favor del canal, que el producto suele conllevar elementos financieros que lo pueden hacer interesante. –Profesionalidad del vendedor. A medida que los comerciales de la banca y sobre todo a partir de la última ley de mediación, están recibiendo formación, básicamente e-learning, les está permitiendo comercializar productos aseguradores con un mayor conocimiento. En contra, tenemos que destacar la dificultad que supone el conocimiento de todos los productos bancarios conjuntamente con los aseguradores. -La imagen de marca. Es básica. Sin ella, el cliente difícilmente contrataría. También es cierto que gracias a ella y a una agresiva política comercial han conseguido entre Vida y No Vida el 50% del mercado. -El servicio postventa. Es adecuado. Se han diseñado plataformas que dan un excelente servicio similar al de otros canales ya que en la mayoría de los casos son compartidos. -La facilidad de compra. Está determinada en gran medida por las campañas que utiliza la banca en la comercialización de productos de seguros. En contra, podemos destacar que no todas las sucursales se prestan a facilitar la compra con la misma eficiencia.
El fenómeno bancaseguros ha pasado por distintas vicisitudes. En un primer lugar se le unió al de los productos de oferta como los seguros de vida y donde ya tienen el 72% del mercado y a los productos de seguro hogar unido a préstamos. En los últimos tiempos y a partir de la crisis también comercializan autos. Los mediadores se quejan de la utilización de sus bases de datos, pero también es verdad que la banca es muy agresiva en la comercialización.
Desde la perspectiva de las compañías aseguradoras. A favor, el volumen de negocio que obtienen de forma rápida. En contra los costes que conllevan los acuerdos de distribución y en que sea el banco el que tenga en su poder la red de distribución.
-Líneas Directas: -Precio: Este es su gran reclamo, en contra, una segmentación muy rigurosa.- La calidad del producto: No es un elemento significativo en el momento de la compra, aunque día a día están entrando en nichos que el sector asegurador había desdeñado. -Profesionalidad del vendedor: son competitivas por el uso de operadores telefónicos bien entrenados, o a través de internet con portales bien configurados. En contra, no permiten alternativas. –La imagen de marca: es consustancial al canal. Sin publicidad no venden y necesitan alta repercusión. En contra, los altos costes a los que están supeditados por esta fórmula. -El servicio postventa: aunque impersonal, presenta según demuestran las encuestas una alta satisfacción por parte de los clientes. El problema, se produce dado que al ser un servicio muy estandarizado, en el momento en que existe una necesidad especial, surgen distorsiones. -La facilidad de compra es total. Teléfono, internet, comparadores, etc. La dificultad se establece cuando el cliente busca un producto no estándar o no acorde con la segmentación de la tarifa.
Desde el punto de vista de la compañía, a favor; Con este modelo se puede acceder a mercados donde no está presente de forma más económica o a una gama de clientes para los que el precio es la variable fundamental. En contra, la fuerte inversión en publicidad y la necesidad de crear una operativa que permita la persistencia en la renovación. Auténtico caballo de batalla.